哈佛商业评论

Salesforce.com CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）看到手下员工使用一种新的社交技术，获得了灵感。他们公司开发了Chatter，这是一款受Facebook启发的公司应用程序，能让用户获得同事和客户的动向，并分享信息和想法。公司员工一直在内部试用，不仅在自己的工作组内，还推广到整个组织。贝尼奥夫阅读Chatter上的内容时意识到，许多拥有重要客户知识并正在为企业增加最大价值的人甚至还不为管理团队所知。贝尼奥夫知道，基层员工同样不了解高层管理人员。例如，公司的年度场外管理会议即将到来，他从与员工的交谈中可以看出，员工想知道那种聚会具体是干什么。“他们以为我们穿着长袍念咒语。”他说。

贝尼奥夫问自己：怎样能让公司的高层更接近基层员工？然后他找到了答案：用Chatter打开场外管理会议的大门。

参加那次会议的200名高管受到了非典型的欢迎。Salesforce.com的所有5000名员工都被邀请加入会议——通过虚拟的方式。遍布整个会议室的巨大显示器上显示着为这次会议设置的Chatter专门论坛。每位管理者都收到一个iPod Touch，每张桌子上都有一个供与会者用来在论坛上发帖的iPad。会议通过视频服务实时直播给所有员工，员工也可以在Chatter上即时发表意见。

会议以标准的演讲开始。台下看着的管理者不太确定该怎么做。一开始并没有什么异常。终于，贝尼奥夫拿起桌上的iPad，在Chatter上发表了评论，指出他感兴趣的演讲内容，并加了一个笑话来增加趣味。在场的一些人跟着发表了几条评论，然后在办公室里远程观看的员工也发表了一些评论。雪球开始滚动了。“会议突然从部分成员参与变成了整个公司参与。”贝尼奥夫说。

评论迅速增加。“我们在现场感受到了赋权。”技术媒体战略负责人史蒂夫·吉尔莫（Steve Gillmor）回忆道。

对话在实际会议结束后还持续了数周。更重要的是，通过促进整个组织的讨论，贝尼奥夫得以更好地围绕公司使命团结整个员工队伍。此次活动促使公司内部形成了更加开放和赋权的文化。

与Salesforce.com的管理者和员工一样，如今的商务人士在工作中具有前所未有的协作性，不仅在公司内部如此，而且还与供应商、客户、政府和大学合作。全球虚拟团队是常态，而不是例外。Facebook、Twitter、领英（LinkedIn）、视频会议和许多其他技术使连接性变得无比发达，并实现了不久前不可能实现的新协作形式。

许多高管意识到，需要针对这种超连接环境制定新的战术。那些使用“命令和控制”风格在孤岛中爬上公司阶梯的人可能很难适应新的现实。相反，试图以共识为导向的管理者很快就会看到决策和执行陷入停滞。因此，制定正确的领导风格并不容易。

我们对顶级表现的CEO进行了研究（参见“全球最佳CEO”，《哈佛商业评论》2010年1月至2月刊），探讨了成为协作型领导者意味着什么。我们发现，这需要四个方面的强大技能：扮演连接者的角色，吸引不同的人才，在高层建立协作模型，以及以强力手段防止团队陷入争辩的泥沼。好消息是，我们的研究还表明，这些技能是可以通过学习获得的，并且可以帮助高管产生卓越的长期绩效。

善用全球“连接者”

马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell ）在畅销书 《引爆点》 （The Tipping Point）中，用“连接者”一词来描述与不同社会世界有许多联系的个人。然而，连接者重要的地方并不在于认识多少人，而是他们有能力将通常不会相互碰撞的人、想法和资源联系起来。在商业中，连接者是协作的关键促进因素。

对于Akamai Technologies总裁大卫·肯尼（David Kenny）而言，成为连接者是为企业增加价值的最重要方式之一。他花费大量时间周游世界，与员工、合作伙伴和客户会面。他说：“我花时间与媒体所有者交流，了解他们对数字平台、Facebook和新定价模式的看法，并与微软领导者交流，了解他们对云计算的看法。我很想听听客户对宏观经济问题、G20以及债务将如何影响子孙后代的看法。”这些对话会带来新的战略见解和关系，并帮助Akamai发展出重要的外部合作伙伴关系。

将外部世界与公司内部人员联系起来，对肯尼来说至关重要。他使用了许多策略来做到这一点。“首先，我经常查看Foursquare，并将自己的位置发布到Facebook和Twitter，”他说，“这样让Akamai不同地方的员工知道我在他们的城市，因此任何级别的任何人都可以向我提出建议或疑虑。其次，每次我去一个分部，都会与20到40人共进午餐或喝咖啡。我们在房间里走来走去，人们就自己最想解决的问题提出疑问。我的回答通常是将他们与Akamai中的其他人联系起来，甚至与其他公司中具备相关专业知识的人联系起来。第三，如果我在与客户或同事会面时看到重大机会，我会安排后续访问并带上Akamai合适的专业人士。第四，每次旅行时我都会尽量留出空档与在那个地方认识的两到三个人会面。只要有可能，我都会带上Akamai的其他人一起会面。”

肯尼建立关系网的努力最近促成了公司与爱立信的重要战略联盟。现在Akamai正与这家移动巨头合作，改变消费者在移动设备上的互联网体验。这一合作源于两年前肯尼在摩纳哥媒体论坛上与一位爱立信中层管理者的谈话。肯尼说：“那真的改变了我对爱立信的看法，我看到我们都在努力解决类似的技术问题。然后我通过朋友介绍见了他们的CEO，并安排他团队中合适的人与Akamai的相关人员会面。”

如今，总裁和CEO并不是唯一在其组织与外部世界之间建立桥梁的高管。例如通用电气首席营销官贝丝·康斯托克（Beth Comstock），她以每周撰写的“BlackBerry Beth”博客而闻名。在博客中，她为忙碌（而且或许更专注于内部）的通用电气管理者分享自己在外部角色中学到的东西。这个精练而具启发性的博客，面向通用电气的数千名销售、营销和技术领导者。康斯托克在其中传递人们可能错过的有趣信息，并注意将其与通用电气面临的挑战和机遇联系起来。例如，在最近发自世界经济论坛的一篇博文中，她介绍说，一组科学家得出了与通用电气一项调查相同的结论——仅靠技术无法确保创新，人们需要更多的创造力培训。

“我努力展现我认为通用电气的许多人不会听到的信息，并将之转化为与我们面临的挑战相关的形式，”康斯托克说，“我可能有一半时间置身于通用电气之外的世界。我希望能鼓励同事更加关注外部。我要传达的信息是：‘我觉得为此花一些时间很重要，也许你也会这样觉得。’”

为了将组织与更广阔的世界联系起来，协作型领导者不仅要在典型领域（当地俱乐部、行业协会以及客户和供应商关系等）建立联系，还要在其他领域建立联系。与相邻行业、硅谷等创新热点或新兴经济体建立联系，或与不同教育或种族背景的人建立联系，将有助于他们发现新的商业机会和合作伙伴。例如，康斯托克在创新领域的外部联系将通用电气带到了美国航空航天局（NASA），并与之分享了洞见和最佳实践。这两个组织还开始讨论可能在医疗保健中应用的空间技术。

让外围人才充分参与

研究一致表明，如果领导得当，多元化的团队会产生更好的结果。因此，将来自不同背景、学科、文化和世代的人聚集在一起并充分发挥其所长，是领导者的必备能力。然而，许多公司花费太多的时间、金钱和精力吸引来有才华的员工，却将他们置于扼杀创造力的同质化流程中。例如，在许多跨国公司中，非英语母语者处于不利地位。对于高级管理人员来说，他们听起来不像英语母语者那样“像领导者”，最终在晋升时会被忽视。在创新越来越多地源自新兴市场的这个时代，允许这种情况继续存在的公司都输了。

法国的达能是我们研究中表现最好的公司之一，确保高管不会遇到此类障碍。全球所有管理人员聚在一起进行公司年度战略回顾时，许多人选择用母语进行演讲。CEO弗兰克·瑞布（Franck Riboud）说：“我们花了很多钱请口译员，因此英语讲不好不是问题。我们的一些高管甚至穿着本土服装展示商业案例。这有助于我们从一些竞争对手那里挖来人才，因为英语不好的人在那些公司会陷入困境。”

总部位于英国的家居、健康和个人护理产品生产商利洁时（Reckitt Benckiser）是我们研究中的另一家表现最佳的公司。该公司认为，自身劳动力的多样性是竞争优势之一，也是从1999年到2010年净收入平均每年增长17%的关键原因。公司的高级团队中没有哪个国籍占主导地位：有两个荷兰人、一个德国人、两个英国人、一个南非人、两个意大利人和一个印度人。根据（即将退休的）CEO巴特·贝克特（Bart Becht）的说法：“不管一起坐在同一个房间里的是巴基斯坦人、中国人、英国人还是土耳其人，无论男人或女人，也不管来自销售或其他什么领域，这些都不重要，只要是有不同经历的人就好——因为当人们有不同的背景时，产生新想法的机会要大得多。发生冲突的可能性也更高——而且冲突只要有建设性就是好的，能让我们得到最好的想法就好。”

正如贝克特所说，国籍并不是唯一重要的多样性特征。对创意产业的研究表明，最成功（无论是在专利引用、好评还是经济回报方面）的合作均涉及有经验的人和新人，以及将以前从未合作过的人聚集在一起。领导者需要齐心协力推动形成这种组合：因为如果放任自由组合，人们将选择与自己熟悉或具有相似背景的人合作。静态群体会滋生孤岛效应，这对创新来说可能是致命的。例如，诺基亚的前高管团队100%是芬兰人，并且已经紧密合作了十多年。许多人认为，这种同质性正是该团队未能看到硅谷出现的智能手机威胁的原因。

协作式领导者通过定期引入新人来确保团队始终保有活力。在团队中纳入Y世代的员工是另一种让合作生机勃勃的明显方式——那些员工出生于20世纪70年代中期到21世纪初，是在网上分享知识和意见的过程中长大的。许多领先的公司已经开始使用技术来利用Y世代的想法和观点。正如我们所见，Salesforce.com使用Chatter向所有员工开放场外管理会议，将他们从公司外围引入讨论核心。在印度的HCL，整个公司的员工都会加入虚拟对话讨论对自己来说很重要的话题，CEO文尼·纳亚尔（Vineet Nayar）通过一个受欢迎的博客亲自与员工联系，因此得以与广大员工进行互动。在工程人才竞争激烈的市场中，这种吸引最优秀和最聪明人才的能力帮助HCL在2008年到2010年间平均每年增长了30%。

高层先要协作

领导者仅仅发现协作机会并吸引来最优秀的人才是不够的，还必须让自己成为良好的合作者，从而定下基调。很多时候，企业中间层面的合作努力都被更高层级的政治游戏和地盘争夺破坏了。例如微软某前任高管去年在《纽约时报》（New York Times）上撰文称，微软在十多年前就开发出了一款有望成功的平板电脑，但却未能抢在苹果公司之前大红大紫，因为微软内部的竞争部门合谋扼杀了该项目。

部分问题在于，许多由CEO及其直接下属组成的领导团队实际上并不以团队形式运作。每个成员都负责自己的区域、职能或产品、服务类别，没有太多的责任或激励来将组织的各种项目和运营整合成一个连贯的整体。

在巴西的 Natura Cosméticos，CEO亚历山德罗·卡鲁奇（Alessandro Carlucci）制定了一个全面的“参与流程”，以促进各个层面的协作思维，并帮助该公司在《财富》（Fortune）杂志评选的“最佳领导者”公司排行榜中名列前茅。该流程是在Natura于2004年成功IPO之后实施的，当时高级管理人员之间的争斗已开始威胁公司前景。卡鲁奇决定要重组执行委员会，围绕共同目标团结公司成员，并停止权力斗争。他要求高层团队成员参与自我发展，作为公司管理工作的一部分。

每位高管都与外部教练一起开始了“个人旅程”，教练会单独与每个人会面，也与团队一起会面。“这是一种不同类型的培训，”卡鲁奇解释说，“不仅仅是与你的老板或下属交谈，而是与他们的家人谈论一个人的生活经历；它更全面、更广泛，整合了一个人的所有不同角色。”

Natura负责财务、IT和法律事务的高级副总裁罗伯托·佩多特（Roberto Pedote）补充说：“我认为重点是我们让自己变得脆弱了，表明自己不是超人，有缺点；我们害怕一些事情，我们并不知晓所有问题的答案。”

参加过这个发展项目之后，Natura的高管更好地合作改善业务，2010年业务增长了21%。高层的协作思维已经向下延伸到组织的其他部门，该流程已推广到公司的所有管理者。

如果领导者要通过跨部门协作以及与供应商、客户和消费者的合作来鼓励更多创新，就需要停止过度依赖短期绩效指标。根据心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的说法，人们会根据表现或学习目标来完成任务。当绩效目标主导工作环境时，人们就会有动力向他人展示自己具备有价值的属性，例如智力或领导力。当学习目标占主导地位时，他们就会有动力去发展这个属性。德韦克发现，绩效目标会促使人们偏爱能让自己看起来更好的任务，而非学习任务。向学习目标转变，将使管理者更愿意探索从他人那里获取知识的机会。

HCL的CEO文尼·纳亚尔对高层管理人员采用完全不同的360度评估，以此来展示对协作的重视——这种评估邀请广泛的员工参与。虽然公司之前也做过360度评估，但评估每位管理者的人相对较少，而且大部分人都在这位管理者的直接控制范围内。纳亚尔在《员工第一，客户第二》（Employees First, Customers Second，哈佛商业评论出版社，2010年出版）中回忆，“大多数评估者与自己评估的对象在同一领域工作。这加强了金字塔结构各部分之间的界限。但我们试图改变这一切。我们希望鼓励人们跨越这些界限开展业务。”纳亚尔通过在网络上发布自己的360度评估来定下基调。高管们习惯了新的透明度之后，360度评估就扩展到了更广泛的群体中。评估中添加了一个新的功能，名为“Happy Feet”，让某位管理者可能影响到的所有员工都能够评估该管理者，无论汇报关系如何。

让高级管理人员之间减少政治斗争，从而让高管们因合作而非专注个人事务而获得奖励，这是绝对必要的。利洁时的员工对公司政治几乎零容忍。巴特·贝克特说：“我们竭尽全力确保公司政治被根除，因为我认为这种东西对组织来说非常糟糕。老实说，我认为是毒药。”贝克特的风格直接而严肃，并期待人们应该在会议上公开表达不同意见，这也有助于将公司政治控制在最低限度，实现真正的团队合作。

及时、有力的干预

一旦领导者开始让员工进行协作，就会面临一个不同的问题：过度合作。人们经常会尝试在所有事情上进行协作，结果却是无休止地开会、辩论想法并努力寻求共识。他们无法做出决定并快速执行。协作不再是润滑轮子的油，而变成了使轮子停止的沙子。

有效的协作领导者扮演着指导团队的重要角色。他们通过在机会来来去去时组建和解散团队来保持敏捷性——这与好莱坞制片人、导演、演员、编剧和技术人员在电影项目周期内组建团队的方式大致相同。协作措施是高度流动的，并不仅限于公司孤岛内。

有效的领导者还会分配明确的决策权和责任，以便在适当的时候有人可以结束讨论并做出最终决定。尽管要鼓励建设性的对抗与温和的分歧，但领导者不能让战斗狂暴进行。这正是利洁时的做法。当团队开会时，人们知道可以提出想法并相互挑战，这也是领导者所期待的。他们大声而激烈地辩论，直到最好的主意获胜。如果没有及时达成明显的一致意见，通常由主持会议的人做出决定，其余的人需要服从。这确保了辩论很激烈，但决定很明确，行动很迅速——正如居鲁士大帝（Cyrus the Great）曾经说过的那样，意见多样，指挥统一。

放松控制而不失去控制

在孤岛和单人玩家的旧世界中，领导者可以在一个屋檐下访问自己需要的一切，命令和控制的风格对他们很有帮助。但形势已经发生了变化：世界已变得更加相互关联，如果高管不知道如何利用联系的力量，就会被时代抛在后面。

今天的领导者必须能够跨越各种界限来充分发挥各种想法、人员和资源的作用。这需要重塑人才战略，并在组织内外建立牢固的关系。为了让所有不同的参与者有效地合作，他们还需要知道什么时候应该施加影响而不是仅靠权威来推动事情的进展，知道什么时候停止无意义的讨论、压制公司政治和做出最终决定。

信念、文化价值观和运营规范的差异不可避免地增加了协作努力的复杂性，但也使这些努力更丰富、更具创新性和更有价值。获得这种价值是协作领导力的核心。

赫米尼亚·伊瓦拉是欧洲工商管理学院（Insead）组织行为学教授，领导力和学习“科拉教席”教授。她著有《工作身份：重塑职业生涯的非常规战略》（Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career，哈佛商业评论出版社，2003年出版）。莫滕·汉森是加州大学伯克利分校信息学院和欧洲工商管理学院的管理学教授。他著有《协作：领导者如何避免陷阱、营造团结并收获丰硕成果》（Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results，哈佛商业评论出版社，2009年出版）。

赫米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）莫滕·汉森（Morten T. Hansen）| 文 

永年 | 译   蒋荟蓉 | 校   时青靖 | 编辑