哈佛商业评论

“对我们而言，转聘他做承包商是个正确而幸运的决定。”

在谈及手下的明星设计师——伊山·米斯拉时，广告公司黑鸟（Blackbird）的创意服务主管维尔·塞尼如是说。数月之前，米斯拉辞职创办了自己的工作室，黑鸟则成了工作室的首个客户，而现在，维尔正在人力资源总监迪亚·马图尔的办公室向她汇报进展。

起初，迪亚对这种安排持怀疑态度，但她最终还是接受了维尔的意见，即伊山对创业已经下定决心、换种方式与他合作对公司而言并非坏事。伊山对公司的支持也心怀感激。截至目前，双方的合作似乎效果不错。

“我敢肯定，他很快就会获得更多客户。”维尔接着说，“很明显，他不仅拥有绝佳的创意，也非常善于管理客户。如果继续留在我们公司，考虑到我们的规模，他将永远无法同时施展自己在这两方面的才华。”

黑鸟总部位于德里，有200名员工，分属三个部门：客户服务部、媒体部和维尔领导的创意部。创意部由50多人组成，其中包括12名设计师。该部门负责为客户（大多为中小型企业）创建网站、制作宣传材料。在接到大项目或特别忙的时候，维尔会把一部分设计工作外包给自由职业者或小型工作室¹。伊山一直负责管理这些承包商，有时也会对后者的工作质量感到失望，觉得自己可以做得更好。

在维尔首次向迪亚提出让伊山转做承包商时，他表示这种做法将带来双赢结果——公司的创意团队可以得到可靠的外部支持，而伊山则可以追逐自己的创业梦想。在克服了最初的犹豫之后，迪亚还发现了一个好处，那就是，公司对伊山的支持将向全体员工传递一个积极信号，即黑鸟愿意支持他们追求梦想，即便这个梦想需要在公司之外实现。伊山还加入了黑鸟公司用作招聘的“校友网络”。

“有个事我想跟你说一下。”维尔小心翼翼地说。

听到这句话，迪亚皱起了眉头。

“我们需要注意一下，”他说，“有些员工似乎对伊山的事也很感兴趣，我偶然听到过他们聊天。阿绍克甚至直接问过我。”迪亚面露不悦。“我觉得伊山的事是个案。其他人能有几个真的出去单干？我们要不要小心他从公司挖人？”听到这些话迪亚感觉很不舒服。

过去几个月，有件事让迪亚颇感困扰，那就是公司未曾制定过明确的竞业禁止政策。2从技术上讲，伊山尽可以聘用以前的同事，也可以直接挖走黑鸟的客户。但出于对伊山的信任，她、维尔以及黑鸟的CEO赛义德·阿尔维依然决定同意让伊山出去创业。同时，他们也决定，未来将根据这次经验，与出去单干的员工签订合约，确保他们不会成为黑鸟的竞争对手。

“这是我一直担心的事，”她跟维尔说，“伊山是第一个，但可能不会是最后一个。”

后果

第二周的周二，迪亚正在办公室为周五的公司董事会会议准备招聘报告，但手机却一直响个不停。拿起一看，都是维尔发来的短信：

阿绍克要辞职。他想得到和伊山“相同的待遇”。

下午有空见面谈谈吗？

戴夫和普利莎刚刚也问我有没有时间聊聊。

怎么回事？？

我们什么时候可以见一面？？

我担心会出现多米诺骨牌效应。

抱歉，我知道你在准备董事会的事情。

她给维尔回了信息，问他是否方便在电梯旁的会议室面谈。

迪亚进屋时，维尔正手撑额头、来回踱步。“我正在重新考虑对伊山的安排，”他说，“我担心我们传递了错误信号，让员工觉得辞职会得到好处。我们有些设计师似乎也想追随伊山的脚步。但他们不是伊山，他们没有伊山所具备的技能和潜力。我们不能让所有员工离职，再变成我们的外包公司！”

迪亚深吸一口气。维尔的团队正在为公司最大的客户Neev筹备产品发布工作，并且一直在推迟其他客户项目的最后期限。如果再有几个设计师离开，剩下的员工将会不堪重负。

“好吧，首先，”她说，“让我们明确一点，我们不能保证会把业务交给他们。”

维尔点头道：“如果他们想加入伊山怎么办？”

“你觉得伊山在挖他们吗？”3迪亚问道。

维尔耸了耸肩。“还有一个问题，”他说，“我听说其他承包商担心伊山会得到特别照顾。我认为他们会觉得受到了威胁。我认为伊山的工作室成立后，可能也会吸引其他承包商的部分最优秀员工。”

“我们先别管其他人的事，”她说，“先谈谈怎么稳住你的团队。”

“他们的劳动合同里有没有相关规定？用得上吗？”他问道。

迪亚摇了摇头。截至目前，黑鸟一直避免在雇用合同中加入竞业禁止条款，一方面因为根据印度法律，这些条款难以执行。另一方面是因为此类条款也不符合黑鸟试图创造的企业文化和公司形象。4公司一直在寻找具有创业精神的员工，并鼓励员工在专业上开拓进取，即使这意味着有些人可能会离职创业。

但她必须做些什么来遏制离职潮，既要关注现在，也要着眼未来。

叛徒？

赛义德当天只在午餐时间有点空，于是迪亚和维尔就在黑鸟办公室街对面他最喜欢的餐厅跟他见了一面。

听到他们的汇报，赛义德并不高兴。“我们培训了这些员工，教会了他们所需的技能，然后他们就这样在背后捅我们一刀？”5

赛义德容易头脑发热，对此迪亚已经习以为常，不过她知道赛义德是个讲道理的人。“成为可靠的供应商和在背后捅刀不一样。”她反驳道。

“他们应该清楚，这样会让我们置于非常艰难的处境之中，尤其是Neev的发布已经近在眼前。我非常不喜欢这个消息。”

“我们也一样。”维尔说。

“当时要是在伊山的事上刹刹车就好了，”赛义德说，“现在大家都觉得自己可以离职的同时从我们和竞争对手那里赚双份的钱。甚至伊山有没有这么做我们都无法确定。我们也不知道他是不是想把我们的顶尖员工挖走。”他想了一会儿接着说，“现在宣布我们将在聘用合同中加入竞业禁止条款如何？虽然现有员工没有义务重签合同，但此举可以传递出强烈的信号，让他们在考虑是否离职时更为谨慎一些。让他们意识到，我们不会给其他人提供与伊山相同的待遇。”

迪亚停了一会儿后答道：“我们要仔细考虑这么做的后果，考虑清楚此举会对士气以及后续招聘产生哪些影响。”

赛义德摇了摇头，低头看向了自己的盘子。他们都还没有动过自己的食物。

维尔开口道：“我们可以给留下的人发放补贴，比如‘留任奖金’。”6

“然后迪亚办公室的门口将会大排长龙，满是为了多拿些钱而扬言辞职的员工。”赛义德厉声说。他又想了一会儿，“我们不能改变他们的聘用合同，但我们可以改变公司章程。我们可以宣布公司将不会与任何前雇员签订合同，并且该决定立即生效。”

听闻此言，维尔瞪大了眼睛，“我们要切断和伊山的联系？”7

“我知道这是一个痛苦的决定，但是我们必须做些什么。”赛义德说。

正确的奖励

迪亚邀请了曾表示考虑辞职的设计师普利莎·库马尔一起散步。她想借此了解普利莎的想法，从而弄清楚如何说服她，以及其他有离职风险的员工留下来。

刚在数码城前的广场上碰头，普利莎就开口道：“大家都想自己做老板吧？伊山让我们看到了梦想成真的可能，公司这件事办得真是太棒了。这也是我喜欢在这里工作的原因之一。公司就像一个大家庭，8鼓励每个人张开翅膀、独自飞翔。”

迪亚觉得很矛盾。一方面，她当然也想营造一个温暖互信的工作环境，但她也对“即便离职，黑鸟对前员工也会无条件支持”的想法感到愤怒。

“说实话，普利莎，”她说道，“这件事弄得我们现在很被动。如果再有几个人离职，我们将无法及时招到足够的新员工来顶替你们的位置。这样一来公司可能会失去自己的客户，包括Neev。”

“不过我们依然可以签合同，接着做之前的工作啊。”

“没那么简单。大家需要学习、适应的时间，效率会降低。大家也没法在一个地方通力合作，这样会增加维尔的工作难度。”

“我很抱歉，”普利莎说，“我不是想抛弃大家，但伊山离职后似乎开心了许多，而且好像还能赚到更多钱。我真的很想和他一样。我也要考虑自己的利益。”

“家庭”的分量就这么点，迪亚想。

“我能理解你的想法，”迪亚说，“不过留下来也有很多好处。”她分享了应当选择留下的各种原因，包括安全感、各项福利、公司的增长潜力，当然还有紧密联系的公司文化。

但迪亚也不确定这些好处是否足够有说服力。发放留任奖金或加薪是否效果更好？或者是否应该增加离职成本，比如加入禁止与前同事合作的条款，在未来所有的聘用合同中加入具有相同效力的条款并加入竞争禁止规定？软硬兼施的政策是否效果更好？

拉克什·博拉是Pioneer Urban Land & Infrastructure高级副总裁兼项目负责人，印度古尔冈管理发展学院(Management Development Institute, Gurgao)组织行为与人力资源管理专业博士。乔茨纳·巴特纳格尔是印度古尔冈管理发展学院组织行为与人力资源管理专业教授兼研究主任。

拉克什·博拉（Rakesh Bohra）

乔茨纳·巴特纳格尔（Jyotsna Bhatnagar）| 文

梁宇 | 译   孙燕 | 校   刘隽 | 编辑

迪亚应该如何应对想要效仿伊山的员工？

专家意见

约翰·楚昂（John H. Chuang）Aquent联合创始人、主席兼CEO。

对于黑鸟而言，拥抱21世纪的管理模式和零工经济，并让更多员工转向自由职业恰逢其时。

在伊山的事情上，迪亚和维尔做出了正确决定，此后，他们应当允许其他员工起而效仿，这样可以帮助他们吸引到更多的人才，提高员工的忠诚度，同时还可以建立起更好的企业文化，进而交出更具创意的工作成果。

当今时代，要想跟上社会和技术变革的步伐，企业需要采用灵活用工模式，也要为员工提供灵活的工作环境。年轻人，特别是从事创意工作的人员，都很喜欢“零工经济”带来的自主权和多样性。黑鸟这样的公司可以从中受益匪浅。公司可以减少有人拿钱不干活的风险，也可以根据客户的特定需求专门组建服务团队。如果公司里几乎都是全职员工，那么所能用到的技能就会有一定的局限性。受预算限制，公司通常无法专为特定项目引入额外的专业人员。因此，减少全职员工数量、建立合作网络，在需要时能够找到最适合的人选将会是更好的选择。

在客户的支持之下，许多大型广告公司已开始向这种模式转型。这种做法与组建电影制作团队的方式相同：先将优秀人才聚到一起，组织他们进行合作，在完成工作后就地解散。如果黑鸟能够掌握其中的窍门，并在组建临时团队方面打出名头，那么将在市场上获得巨大的竞争优势。

自由职业者和全职员工都将涌向这样一个可以持续提供灵活、独立的工作机会并可以与各类同事合作的地方。定制化服务也将得到客户青睐。如果客户要求得到前沿作品，比如在元宇宙中设计一种体验，那么黑鸟将会成为少数可以提供此类服务的公司之一。

我认为，迪亚和黑鸟的CEO不应质疑想要效仿伊山的员工的忠诚度。忠诚与是否签订了全职合同无关，而在于员工是否享受在企业中工作的感觉。我感觉，如果维尔手下的员工能够获准离职并与公司合作，他们对维尔和黑鸟将会更忠诚。伊山已经证明了这一点。管理层应该兑现承诺，为具有创业精神的员工提供支持。

Aquent有约10000名员工，但其中全职员工仅占约10%，我们大部分的创意工作都外包了出去。公司内部只有一名负责统筹各项工作的全球创意总监。我们公司的业务对于零工经济的发展起到了推动作用，也依靠零工经济得到了进一步的提升。现在，我们也在采取多种措施对其加以优化，例如，为承包商和员工提供相同的福利。

短期内，黑鸟可能无法走这么远，但应该迈出第一步，主动迎接未来的工作模式。

克雷格·米伦（Craig Millon）埃培智集团（Interpublic Group of Companies）旗下杰克·莫顿环球公司（Jack Morton Worldwide）的首席客户官。

迪亚和维尔应竭力保留黑鸟创意工作的“全职基本面”。

客户选择与你合作可能是因为你的品牌或者声誉，但留存客户则要靠具体员工，因此，公司应当全职聘用这些人才，而非只是让他们给自己打零工。

打造彼此长期合作（无论在办公室还是在线上）的全职员工团队还有许多其他好处。首先，这样可以创造出一个富有凝聚力的多元化社区，让员工想要融入其中。其次，还可以强化公司文化，使之可以在竞争激烈的市场中提供差异化的服务。再次，这种做法有助于保持工作的持续性，因为全职员工彼此的信任感更强，对客户需求的了解也更深入。每个人的行为会更加一致，对相同的目标也会更为投入。

如果对自由职业者过于依赖，则很难维持社区、文化、一致性和投入程度上的优势。公司或许可以节省些工资、福利和开发成本，但对核心创意工作进行外包也会带来过多风险。公司与核心人才将变为纯粹的交易关系，人员变动将会更加频繁，工作难免会受到影响。出于上述种种原因，黑鸟不应允许其他员工效仿伊山的做法。

但是，要想保持团队的完整性，需要的不仅是留任奖金这种“利诱”或可能无法执行的竞业禁止条款的“威逼”。迪亚和维尔要更好地阐明黑鸟对员工的价值主张，即为什么他们在公司从事全职工作可以获得比自由职业更好的工作体验。

在杰克·莫顿环球公司，我们将“追求卓越”确定为公司的使命目标，使其成为薪水之外员工想要为我们工作的原因。但我们也会考虑并强调加入公司的无形好处，包括微观层面上在世界各地从事尖端项目、与不同同事（办公室团队和线上团队）共事的机会，以及宏观层面上参与到母公司埃培智更广阔生态系统中各种跨职能、跨地域和跨业务部门的工作之中。

作为一家规模较小的公司，黑鸟暂时还不能提供所有这些好处。但其可以确定自己的愿景，并与员工进行沟通，还可以对自己所能提供的各种福利加以强调，例如团队感、培训与成长机会、领导项目的机会、更多的项目选择以及直接与客户合作的机会等。

我不反对聘用承包商。在我们公司，除了全职员工，也聘用了很多兼职人才。最近，我们甚至还帮助一名业务发展部门的员工像伊山一样成立了自己的工作室。他喜欢也擅长安排与潜在客户会谈，因为我们不需要他全职做这件事，于是就同意他出去创业，并成为了他的第一个客户。因为我们无法为他提供比自由职业更好的工作体验，所以这么安排合情合理。但我们依然将内部人才培养当作自己的工作重点，承包商主要用于满足特定需求或者提供小众的专业知识。

在进行涉及人才的决策时，迪亚和维尔应该具体情况具体分析。但我会建议他们为创造价值最大的员工提供一个留下来的理由。也许未来的某一天，他们甚至会说服伊山回来为公司工作。