哈佛商业评论

2008年接任法国IT服务公司源讯（Atos）CEO的蒂里·布雷顿（Thierry Breton），明白必须立即开展大规模的数字转型。源讯在大萧条中年收入增长了近6%，达到62亿美元，但增长速度不及竞争对手。彼此孤立的业务和职能团队限制了公司汇集全球资源，公司需要更多创新。数字转型是唯一的出路。

但IT巨头该如何进行数字转型？布雷顿首先让公司扩大规模全球化，提供在线交易服务、系统集成、网络安全以及其他业务。他将团队扩增至10万人，希望以此抵御其他竞争者，如硅谷、印度和中国的原生数字初创企业。布雷顿还制定计划将AI和其他数字化驱动技术整合进公司流程，为扩张的员工团队提供技能升级培训。

为期三年的数字转型计划，有赖于建立持续学习的文化，且需要员工建立起数字思维。布雷顿和团队讨论达成这些目标的方法。一些人认为稳健的培训项目是唯一可行的方式，还有人觉得在工作中学习效果最好。最终他们建立了数字转型工厂，技能认证项目。初始目标是培训3.5万名技术和非技术员工，让他们了解数字技术和人工智能。

值得一提的是，技能升级项目完全是自愿参与的。布雷顿的团队发起内部营销活动，鼓励员工学习并获得认证。还有一个同侪及管理层提名系统，吸引员工加入项目，并为达到认证标准的员工提供奖励。其中的逻辑是，自愿获取认证的员工更能将新的数字技能内化，对自己的工作行为做出相应调整。这样的学习项目可以适应每一位员工的需求，从数据科学家和具备高等技术的工程师到通常属于非技术岗位的员工，如销售和营销等。

结果超出预期。三年时间里，有七万多名员工完成了数字技术认证，在很大程度上是因为员工明白，要在公司获得成长就需要熟练掌握技术。源讯找到了正确的方向。2019年布莱顿离开源讯担任法国的欧盟委员时，公司收入已经接近130亿美元。

何为数字思维？

学习新的技术能力，对于数字转型不可或缺。但只是学习还不够。员工必须积极运用技能创造新的机会。要建立数字思维。心理学家将思维描述为思考和适应这个塑造我们理解、感受和行为的世界的能力。数字思维是一组态度和行为，让人和组织能够看到数据、算法和AI如何开启新的可能性，并逐渐为数据密集型智能技术主导的商业领域开辟出一条成功之路。

建立数字思维需要付出努力，但结果是值得的。我们的经验表明，具备数字思维的员工在工作上更成功，工作满意度更高，获得晋升的可能性更大，而且可以发展出可迁移的个人技能，换了工作也能派上用场。具备数字思维的领导者更能带领组织成功，建立有韧性的员工团队。具备数字思维的企业能够更快地应对市场转变，更好地把握新的商业机会。

数字转型像所有的变革方案一样，往往遇到抵抗，而且初期难免失误。根据我们的经验，关注以下两个关键领域的公司做得最好：一、让员工为新的数字组织文化做好准备；二、设计和调整系统与流程。本文借鉴飞利浦、莫德纳和联合利华的经验，总结出这项艰巨任务的基本原则。关于如何在现有人才库中培养数字思维、如何调整系统和流程以利用数字能力，这些公司提供了指南。

建立持续学习的文化

医疗服务公司飞利浦，前不久将核心能力从提供保健品转为提供数字解决方案。为了带动员工，公司要建立持续学习的环境。飞利浦与基于云端的学习及人力资源软件提供商Cornerstone OnDemand合作，建立由AI驱动的基础设施，能够迎合学习者的具体需求和学习节奏。员工可以把自己的定制化课程“播放列表”分享给同事，就像分享音乐流媒体服务中的播放列表一样。平台的社交媒体功能促进新员工和较有经验的成员之间建立联系，后者可以充当导师，培养出比正式的结对辅导项目更有机的同伴导师关系。

飞利浦领导者在持续学习项目中充当教师，强调文化转变和新的知识同样必不可少。他们不仅管理工作任务，还为团队成员的未来承担责任，在培训中分享自己的专业知识和激情。公司收集员工使用平台的数据，衡量持续学习和工作表现间的关联，检验不同的工具如何以预料之中和出乎意料的方式帮助员工学习。

建立数字思维的能力取决于员工将这项任务内化的程度。要成功实现数字转型，必须思考员工会如何运用新工具、如何与之交互，工具会如何帮助他们达到出色的表现。

加快接纳速度

数字变革往往十分激进，要转变共有的价值观、规范、态度和行为。这件事情很困难，所以在启动时需要大胆果断的行动：引起公司内所有人的注意，促使大家明白必须转变方向。比如可以进行大规模重组、收购、重新配置资源、聘请专门负责数字转型的高管直接向CEO汇报、宣布要逐步淘汰某个老旧系统。

以这种行动发出启动转型的信号，能产生一定的势能，但还不够。第一步大胆行动之后必须有长远打算，首先要评估员工对数字转型计划的感受。一部分员工可能会对未知感到担忧，还有些人会担心自己学习新技术并运用到工作中的能力。技术职位和非技术职位的人员都会受到这种忧虑影响。员工还会怀疑数字转型对于公司和自己是否重要。

实行这种激进变革的时候，管理者必须仔细考虑这两个关键维度：接受程度（员工有多么相信变革能为自己和组织创造利益）和学习能力（员工对自己获取知识达到合格水平有多少信心）。如果员工完全接受转型战略，而且觉得自己完全有能力协助实现转型，于是有动力发展相关的能力，这时就实现了最大程度的接纳。

数字转型中，这两个维度组合构成回应矩阵的四个象限：抵触、沮丧、冷漠、鼓舞（见“接纳状况矩阵”）。最好的情况是员工在右上象限，因变革而受到鼓舞，相信自己有能力学习数字内容。管理者应当评估每位团队成员属于哪一象限，在需要的时候努力让他们移到其他象限。

提升接受程度。要鼓励觉得获取数字能力没有价值的员工（下方两个象限）参与，领导者必须进一步强调数字转型是公司极其重要的前沿。要发起内部营销活动，帮助员工想象由数字技术驱动的公司具有何种潜力。管理者应当鼓励团队成员将自己视为数字组织的重要贡献者。

提升信心。让大家接受转型之后，管理者应当重点提升左侧两个象限员工的信心。我们发现，员工在数字技术方面越有经验（无论是学习中还是工作中获得的经验），信心就会越强。让员工了解同事、管理者和其他人的个人经历，也能帮助他们间接建立自信。在公司领导者和直属上司的鼓励和支持下，员工会逐渐对自己的能力产生信心（见边栏“员工培训项目的成功要素”）。

直接聘用已经具备了带领团队进入数字时代所需技能的人才，看似更有效率。但大部分公司知道，人才竞争十分激烈：在当下的市场找到足够的数字技能人才近乎不可能。因此，招聘必须以广泛协助已有人才技术升级作为补充。

领导者要找到具备数字思维且在群体中有影响力的人，让他们声援转型，为不愿接受转型的人做榜样。这些有影响力的人还能有效地找到员工关注的问题及改进方法。他们更清楚怎样的信息能够让员工共鸣。开展数字转型相关培训并传达新的目标也很重要。

调整数字系统

组织领导者一定要了解员工会如何利用数字工具，在了解的基础上建立技术生态系统和流程，培养数字思维并加快数字转型。

哈佛商学院教授马尔科·扬西蒂（Marco Iansiti）和卡里姆·拉卡尼 （Karim Lakhani）与其他研究者总结了原生数字生物科技及制药公司Moderna的三大要素。其一，广泛的数据权限是基础，是该公司开发疫苗和其他疗法的价值来源。其二，依靠云计算，与内部服务器相比不仅成本更低，而且速度更快、更为敏捷。其三，建立AI算法执行研发流程，准确度和速度都是人力所不能及的水平。Moderna联合创始人兼CEO斯特凡纳·邦塞尔（Stéphane Bancel）说，Moderna是一家“正好在做生物科技的科技公司”。

以往的大型制药企业是以分布于全球的孤岛式单元运营，但Moderna有一套完全整合的结构，数据可在其中自由流动，让不同的团队得以实时开展合作。公司首席技术运营及质量官胡安·安德烈斯（Juan Andres）说：“比拥有复杂的数字化工具或算法更重要的是整合各层级。重要的是如何整合技术，而非技术本身。”

2020年1月，Moderna之所以能够加快进度应对开发新冠疫苗的紧急任务，正是因为有各层级整合。邦塞尔早在五年前就聘请了马尔切洛·达米亚尼（Marcello Damiani）负责监督数字化和卓越运营，而且很注意不把这两项职责分开。“关键是让马尔切洛有权自行设计流程，”他说，“做好流程，数字化才能发挥作用。如果模拟流程糟糕，数字化流程就会很糟糕。”充分整合的系统和流程让Moderna员工能够将已有的数字解决方案用于开发疫苗，并制定其他内部解决方案，设计全新的算法或对已有的算法进行调整、进行更加深入具体的分析。新冠疫情暴发的几个月内，Moderna就开发了20多种算法用于研究疫苗和治疗方法，且还在开发其他算法。

消费品巨头联合利华（Unilever）也为适应数字时代调整了其庞大的全球业务。这家日用品制造及零售商有400多个品牌在190个国家销售，要取得成功，需在具体的地方市场和广泛的全球运营间把握微妙的平衡。解决方案是敏捷团队，既能关注“最后一步”的定制产品，又能运用公司的数字化能力让在不同国家的业务保持一致。供职联合利华30年的数字化转型执行副总裁拉胡尔·韦尔德（Rahul Welde）设计了敏捷团队结构，让分散在全球各地的团队成员可以从战略角度利用数据在迅速变化的当地市场开展有针对性的项目。

在韦尔德的领导下，联合利华在全球范围内组建了300个远程敏捷团队，各由十名成员组成，可以规模化运营。韦尔德说，这一战略包括三部分。第一部分是利用支持性的技术和工具，减少全球和当地的差异。品牌可以通过数字化平台与更广大范围的当地客户直接接触。第二部分是重新设计现有流程，适应新的技术和工具。第三部分则是确保员工可以接触技术，有能力且有意愿利用技术。

由谁选择数字化工具？

管理者和企业领导者必须积极参与选择和利用数字工具。为此，这部分人必须了解如今的IT部门能做到什么、做不到什么。以往由技术团队负责在整个企业范围内应用软件，确保为企业运营提供支持的软件能得到维护、正常运行。应用定制化软件或ERP系统依然是IT部门的主要功能。不过，企业用于实现数字化转型的大部分技术是基于云端的（软件即服务）。团队可以购买使用权、下载软件，不必求助于IT就能使用。

虽然为应用软件提供支持的一向是IT部门，但最适合定义新职责和流程、有效重塑组织文化和目标的是企业领导者。领导者首先应当找到最能驱动组织目标的本地活动，据此选择数字工具和转型方向。技术驱动的流程变化引出新的角色和职责，组织中会出现新的协作网络。这些网络就是组织真正的正向驱动要素。

公司必须不断收集数据，把握转型进展，评估员工行为是否协助或阻碍我们所说的工作数字化流程。领导者应当研究信息在组织中的流向，消除可能影响员工接受新流程的制度性障碍。

持续的改变

根据变革管理理论，组织会从当前状态转入过渡状态，继而进入未来状态。过渡状态通常被认为是一段固定的时间，在此期间组织结构、流程和文化规范都会改变。处于转变中的员工自然会体验到强烈的情感，因为转变要求他们理解新的视角和行为方式。在这个模糊的临时状态下，每个人的任务都是在组织的过去和未来间谈判。

然而在数字驱动的世界，过渡阶段没有终结：数字化工具始终在迅速变化，使用工具所必需的知识和技能亦然。组织结构必须不断调整，以利用新的数据洞察，而领导者必须不断努力协助员工跟上组织演进的节奏。

重新审视变革，将之视为持续的转变过程，而不是发生于两个阶段之间的一项活动，是蒂里·布雷顿领导源讯实现数字化转型的诀窍。IT公司的数字化转型需要协助，这点可能令人吃惊，但正好证实了我们的观点：培养数字化思维是必不可少的。员工掌握了一项技术，并不等于员工准备好了适应下一项技术。领导者必须将数字化变革视为一种持续转变的状态，需要每个人接受这种长期不稳定的动态和不确定性。

数字化技术及其对组织结构、工作职责、员工能力和客户需求的影响一直在不断改变。领导者的任务不只是适应，而是要有适应能力。数字化转型并不是目标，而是用于达成目标的手段。组织各层级员工具备了数字化思维，就能把握住这个动态的世界带来的机会。

策达尔·尼利是哈佛商学院工商管理学内勒·菲茨休教席教授。保罗·莱奥纳尔迪是加利福尼亚大学圣巴巴拉分校技术管理学杜卡家族教席教授。二人合著《数字思维：数据、算法和AI时代繁荣发展的真正要素》（The Digital Mindset: What It Really Takes to Thrive in the Age of Data, Algorithms, and AI，哈佛商业评论出版社，2022年出版），即本文出处。

策达尔·尼利（Tsedal Neeley） 保罗·莱奥纳尔迪（Paul Leonardi）| 文