哈佛商业评论

1967年4月14日，马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在一次题为“另一个美国”的演讲中发表了强有力的观点，谈及当时席卷美国各个城市的种族暴力，他表示，“暴乱是无人理会者的语言”，而且他强烈要求听众认真思考这个问题：“美国未能听到的声音是什么？”

在2020年艾哈默德·阿伯里（AhmaudArbery）、布伦娜·泰勒（Breonna Taylor）和乔治·弗洛伊德（George Floyd）事件以及随之而来的抗议浪潮后，企业领导者开始提出类似问题：美国企业错过了哪些声音？我自己的公司未能听到的声音是什么？

我很快发现，无数希望克服系统性种族主义的高管，来找我咨询如何做到这一点。作为一名在企业界有三十年经验的黑人，我对如何从高层发起与实施多元化、公平性和包容性（diversity, equity, and inclusion, DEI）议程有深刻的理解。我和我的女儿克丽丝塔（Krista）一起写了《反种族主义领导工作》（Anti-Racist Leadership）一书（本文改编自该书）来分享经验。

以下的内容中，我会提供一份入手的策略，它源于我担任高管、董事会成员、首席执行官指导师和顾问的经验，也源于我与已经接受，并完成了转型变革的其他人进行的讨论。这份指南包括七个步骤：听取整个企业的同事的意见并向他们学习；争取高级管理人员参与这项事业；审查文化；记录为促进多样性和包容性已经做了哪些工作；建立衡量进展的基准；建立“行动学习团队”来带头努力；制定和交流行动计划。

1 积极倾听和学习

我们首先可以设立一个正式程序给企业把脉，无论在数千名员工参加的员工大会上，还是每次15或20人参加的圆桌座谈中（要包括每个级别的人），或者两者兼具。可以把这当作是一次倾听之旅。

员工大会可以由你或另一名高管带头进行公司价值观讨论来开启。邀请特邀专家或专家小组加入多元化和包容性的话题，会很有帮助。讨论结束后，记得邀请员工发表评论并提问。

无论选择什么形式，你的目标都有两个。首先是与员工接触，了解他们的感受和想法。利用这些会议，让在企业内一直沉默的人发声。

你不能指望一开始就有突破性的讨论。但这些讨论会表明，你对转变文化、允许员工放心发表意见的态度是认真的。通过匿名调查、Slack渠道，或发送给人力资源部门负责人的信息来征得持续反馈，人力资源部门负责人可以提取调查结果，并与高级管理层分享。

莉萨·沃德尔（Lisa Wardell）是总部位于芝加哥的劳动力解决方案提供商Adtalem Global Education的董事会执行主席、董事会前主席兼CEO。她早在2020年就开始举行倾听与学习会议。她为员工设立了几个分享想法的场所，现在大家会轻松地告诉她自己的想法。在全公司进行了一系列有关“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）的讨论后，一名员工写道：“我的伴侣是一名警察，我不喜欢你们用这种方式谈论警察的暴行。”对此沃德尔表示：“我认为他是一个勇敢的人。”

当我2008年加入全球奶昔连锁店坚宝果汁（Jamba Juice）担任总裁兼CEO时，我举办了员工大会和圆桌会议来了解公司文化。我不确定大家是否乐意与新任CEO坦诚交谈，所以我分发了索引卡，请大家匿名填写，写明他们最希望我改变什么，不改变什么。

你的第二个目标，是确保每个人都了解，公司正在更新自身的DEI，或开始着手这个问题。坦诚面对当前状况，承认问题的存在。伊莎贝尔·威尔克森（Isabel Wilkerson）在《种姓：我们不满的起源》（Caste: The Origins of Our Discontents）这本研究美国历史上种族主义的著作中写道，要实现转变，我们必须查明旧的弊病，就像医生需要了解患者的病史，才能给出正确的诊断。

这个过程中应该多听少说，发言时多聊聊自己：描述你的生活和事业。你们之前没有讨论过种族和包容性问题也没关系，只是要清楚你知道什么和不知道什么。我见过许多领导者通过承认“我自己也在学习”来树立本真形象。刚开始你可能会对这样的对话感到不自在，没关系。探索社会正义更多的是要提出问题，而不是给出答案。

如何真诚地表现出想了解无权无势，或被边缘化的感觉？你如何向低级别的员工，保证自己会公平对待他们？首先简要描述让你来到这里的原因。我会分享我卑微的出身，并且表示，尽管我的母亲总是看到我的潜力，但雇主们并没有以同样的方式认可这一点。如果你来自特权阶层，请承认这一点。要解释一下你是如何认识到这一事实的，以及公司更具包容性的迫切需要。然后问一些有针对性的问题，比如你在这家企业是否经历过歧视性行为？我们如何才能让这里成为对你而言更美好的地方？

让员工知道，你会把他们的意见放在心上，并确定一个日期，分享你的计划，共同致力于建设更具包容性的文化。需要强调一下，实现完全的包容性可能会用两到三年时间，但你会在这一过程中不断取得成绩。这些成绩可能包括实现高管级别代表性的目标，提升员工调查报告中的归属感，或将供应商的多元化提高一定比例。

2争取并促进高层领导者的参与

DEI努力必须触及多级别员工；成功需要每个人的投入。与高级管理层和董事会分享你从倾听之旅中获得的调查结果。如果变革失败，通常是因为对变革的支持在高层或接近高层的地方止步。比如另一个急需优先项目出现，DEI退到了次要位置；或者高层领导抵制变革；或者CEO无法保证管理层付出了必要的艰苦努力。你必须在整个组织结构中穿插DEI，使其成为业务运营的一个基本组成部分。

一致行动通常从提供DEI商业案例开始。许多研究表明，多元化和业绩之间存在很大相关性。要提醒管理人员，多元化有助于企业解决问题并推动创新。

随着商业案例的确立，你的角色是引导对话。我曾经与J.E.D.I. Collaborative的CEO们共事，他们是天然产品行业的高管群体，致力于推进公正、公平、多元化和包容性。当我们集思广益，让大家更适应类似对话时，许多有创意的想法就出现了。比如，有机茶公司Traditional Medicinals的CEO 布莱尔·凯利森（Blair Kellison）将伊杰奥马·奥卢奥（Ijeoma Oluo）的《所以你希望谈论种族》（So You Want to Talk About Race）作为管理团队的必读书目。他表示，这本简单而深刻的书为他们提供了共同的话题、语言和想法。

这些对话让高级领导有了一个自我学习的机会。要清楚地表明，执行DEI战略的人会得到奖励，不执行的人要承担后果。将高管奖金的一定比例与实现DEI目标挂钩，其中应该包括在高管办公室和董事会会议室增加多元化。最高层队伍越多元化，高级团队就越有可能接受有意识的多元文化。领导力咨询公司Egon Zehnder发现，董事会中至少需要三个代表性不足的声音来改变变革动力。该公司在其《2020年全球董事会多元化跟踪》（2020 Global Board Diversity Tracker）报告中写道：“更大的群体不会将一个人看作是象征，反倒让个人因他们的观点，而非他们被他人认知的身份得到倾听。”

当我开始在坚宝果汁工作，并描述我的DEI议程时，好几名高管认为他们无法在我想要营造的环境中舒适工作。有些人在60天内就离职了，不过这对我来说倒是好事。人们在发起变革时都会遇到阻力。我给了每个人参与的机会，或者追求不同未来的机会。

3审查文化

接下来，你需要一个正式的程序，来确定利益相关者是如何看待你的文化的。可以将审查看成考古探险。你已经以书面报告形式了解了文物：“我们的使命”和“我们的价值观”，但你必须挖掘下去才能了解它们是如何出现的。审查可以让实践基于现实：政策、员工、晋升、人才梯队、努力已触及多高的级别。比如，如果你身处零售业或餐饮业，就可能一线员工中多元化程度很高，但在中层管理级别中多元化程度较低。

审查还可以揭示特定人口群体的晋升上限。许多企业会聘请第三方公司进行动向调查和员工敬业度调查，并提供一个大致印象，看看公司对员工、客户、供应商和价值链中其他人有哪些期待。法学学者琼·威廉姆斯（Joan Williams）创建了一项工作场所体验调查（Workplace Experiences Survey），以确定种族和性别偏见的模式、发生的地方，以及影响员工归属感和留职意愿的程度。

在坚宝果汁，我使用了改编版的盖洛普Q12员工敬业度调查，并收集了对各种陈述的匿名回复，比如：“我觉得我属于这里”“我有完成工作的工具”“我在同事中有一个最好的朋友”和“我的报酬与从事类似工作的人相当”。这些都是衡量舒适度的关键指标。这项调查还涉及种族、性取向、性别、年龄、教育、工作水平、残障状况等问题。这些数据可以表明你的企业是否存在排斥模式。大多数黑人员工是否表示没有得到需要的职场工具？有色人种女性是否觉得在重要任务的分配上遭到了忽视？

我共事过的许多CEO都对自己的审查结果感到意外，这些结果有时是正面的，有时是负面的。我告诉他们，无论结果怎样都没有关系。一家批发分销商发现，它的好几处设施践行的是极具包容性的做法，但也有好几处没有这么做。这正是审查的目的：找出薄弱环节，以便调整方向。该分销商研究了其包容性设施是如何开展工作的，并在全公司推广了最佳做法。

一些CEO会公布他们了解的情况和变革努力。计算机外围设备与软件制造商罗技科技（Logitech）的CEO布拉肯·达雷尔（Bracken Darrell）对社会和他的公司进行了评估，结果意识到，作为变革推动者，他能做的还有更多：他可以促进女性和有色人种老板的小型供应企业的发展。因此，他发表了一份公开声明，“我们相信，我们的供应基地应该反映出我们所服务的社区和市场的多样性”；他同时致力于增加由代表性不足群体成员拥有的罗技供应商数量。达雷尔的声明也可以鼓励其他人不断改进。

喜欢保持低调的CEO可以只在内部传达意图，但我建议公开宣布会影响更大社区的活动，比如培训贫困学生、向困难人士分发食物，或赞助市中心区域的教育或体育项目。总部位于圣路易斯的Schnucks连锁超市的董事长兼CEO托德·施努克（Todd Schnuck）带头做出了许多努力，支持该地区服务不充分的社区。该公司价值观中一则引人注目的声明，是一件正面印有“团结就是力量”、背面印有“我们团结一致反对种族主义”的T恤衫。这家公司还创建了一个基金会解决食品安全问题，并正在调查如何向最需要食品的社区增加食品捐赠。公司还投资了10万美元，通过向疫情期间在家学习的贫困学生提供电脑和Wi-Fi来克服教育差异。

4记录当前行动

一旦知道利益相关者如何看待你的文化，你就可以检测他们的认知与现实的吻合程度。这意味着评估现有的DEI项目，看看哪些是有效的，哪些需要改进。

不要评判调查结果，要将它们汇编成一份完全是事实性的“组织状态”。管理层有多少有色人种？有多少性少数群体（LGBTQ+）的人？认真审视招聘工作。你是否有一份多元化的候选人名单？你是否强制要求提供这样一份名单？晋升的程序有哪些？如果你有一份高潜力人员名单，其中的多元化程度如何？第三方资源可以帮助执行这一过程并评估公司相对于整个行业的表现。要记录你目前的所有项目、最佳做法和缺陷。然后设定一个目标，并开始采取相应步骤。

塔吉特（Target）公司的CEO布赖恩·康奈尔（Brian Cornell）一直直言不讳地表明要让公司成为推动社会变革的力量。作为这一努力的一部分，他指派了公司的首席外联官莱莎·沃德（Laysha Ward）负责强化塔吉特品牌在外部利益相关者中的形象。沃德曾管理过塔吉特基金会（Target Foundation）以及各种可持续发展项目和社区外展活动。2020年初，在接受《黑人企业》（Black Enterprise）杂志采访时，她表达了一个对所有企业领导者都大有裨益的见解。“我希望我早点明白这一点，寻求帮助并不是软弱的表现，我不必知道所有答案，”她表示，“团结合作，我们都会变得更好。”

塔吉特记录了各级员工的种族和性别明细。对各级职位中非洲裔美国人的代表性进行的详细评估表明，公司的表现落后。2020年，康奈尔发表的一份公开声明表明，在塔吉特近35万名团队成员中，58%是女性，约一半是有色人种。可是在领导层中，只有42%是女性，24%是有色人种。值得肯定的一面是：自2015年以来，塔吉特公司的有色人种领导者的比例增加了一倍。三分之一的董事会成员是女性，近一半是黑人或拉丁裔。康奈尔致力于通过更加注重多元化的招聘、人才挽留和晋升，在2023年之前将全公司的黑人比例提高20%。他已经对各种项目加倍投入，包括跨职能指导、STEM领导力发展培训和100多个员工资源群组。最高层领导的业绩评估和薪酬与DEI和员工离职率指标紧密挂钩。

下面是不传达进展的方法：2020年6月，富国银行（Wells Fargo）的CEO查尔斯·沙夫（Charles Scharf）在一份后来由路透社发表的备忘录中称：“可供招聘的黑人人才非常有限。”他的言论引起了强烈反响，他为“发表了反映我自己无意识偏见的，麻木不仁的评论”而道歉。如果他写的是：“其他人在这方面做得更好，我们必须更加努力”，就可以表明自己希望找到办法招聘更多元化的人才——因为事实上沙夫正在积极努力促进多元化。因此，请展示出公司为让员工队伍与全社会更契合的具体工作。如果你做得不够好，那就坦诚相告，然后利用能够帮助你扩大招聘工作的资源，比如多元文化会议AfroTech以及非营利组织明日管理层领导力（Management Leadership for Tomorrow），高管领导委员会（the Executive Leadership Council）和Prospanica。

5建立基准

你已经听取了意见，并让高级管理层加入进来。你已经审查并记录了企业中的多元化状态。现在是比照基准来评估你进展的时候了，不仅仅是内部基准，也包括可以显示你与竞争对手、所在地区的其他企业，以及整个社会相较起来成绩如何的基准。这样做是为了衡量你的进展，按季度评估，然后按年度评估，从而量化招聘、提拔和挽留多元化员工队伍方面的表现。

你还可以制定具体目标。你希望员工结构是什么样？什么时候可以实现？你会灌输什么样的招聘行为？你希望高级管理层和董事会中的女性和有色人种人数达到多少，以及何时实现？你希望员工对公司有何种体验？如何从员工队伍中获得反馈？你将如何与社区互动？

一些企业成立了工作小组来监测基准，以此保证自己肩负起了长期责任。Schnucks公司为此每周召开会议。工作小组会每月与董事会碰面，审视DEI相关的进展，并在必要时加以完善。

6打造行动学习团队

英国教授、管理咨询师雷金纳德·雷文斯（Reginald Revans）在20世纪40年代率先提出了行动学习的概念，现已在企业界以各种方式得到使用。行动学习涉及一个小群体，以个人和团队的形式解决明确的问题，采取行动并开展学习。它可以帮助群体制定创造性的灵活解决方案。在我的职业生涯中，我发现行动学习团队是明确议程、解决问题、重塑文化和应对战略挑战最具包容性的方式，可以为你转向更高程度的多样性和包容性提供坚实的基础。指令必须来自最高层，但一系列声音将积极参与未来的建设。这样一个团队的成员，相比单打独斗的情形，可能会更加大胆地提出宏大的想法。

百事可乐公司（PepsiCo）的罗杰·恩里科（Roger Enrico）和通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch）是行动学习团队的倡导者。在《领导力引擎》（The Leadership Engine）一书中，诺埃尔·蒂希（Noel Tichy）描述了他们是如何通过鼓励他人应对重大挑战，并取得成果来教导他们如何领导的。恩里克每次会带领九名高管进行五天的行动学习，讨论经验，并对他们的个人操作风格加以指导。他让每个人承担一项重要的“发展业务”项目，在目标和执行方面对他们进行指导，然后打发他们去完成自己的项目，几个月后再回来审视进展。韦尔奇每隔几周，就在通用电气的克罗顿维尔管理发展中心（Crotonville Management Development Center）教授领导力课程。他会问最高级课程项目的学员：“如果明天被任命为通用电气的CEO，你会怎么做？”这将“精心策划一场没有限制的讨论，其间他会与学员们辩论，通过让他们也相互辩论来打磨他们的分析能力和领导本能”，蒂希写道。

欲为你的DEI计划打造一个行动学习团队，要从企业的多个领域集合15到20人，这些人都是根据他们解决问题的思维方式和多元化的背景与经历而精心挑选的。要让不同级别的管理人员参与进来，并鼓励他们从大处着眼：我们的目标，在于改变组织文化，彻底接受DEI。在坚宝果汁，我从工作经验、背景、种族和性别的角度出发创建多元化的团队，那些通常遭到忽视的员工也包括在内。这两种策略都可以确保这些团队的多元化程度比你整体的员工队伍更高。

根据我的经验，最有效的行动学习团队包括大比例的中层管理人员，他们是拆除系统性障碍的关键。他们通常控制着初级员工获得关注度高的任务，从而使他们有可能担任更重要的角色——他们的偏见有助于解释，为何许多多元化计划失败了。

行动学习小组应与CEO、首席人力资源官（CHRO）和其他领导密切合作。任务通常会持续两三个月，尽管有些小组会在短短30天内就取得了成果。各小组应每周碰面，研究所负责的问题，确定解决这些问题的目标和优先次序，并建议如何开展行动。每个小组的日程表上最好只有一个或两个关键项目，并有一个发布建议的时间范围。我发现，如果团队有明确的任务和参数，有明确的程序、签到、里程碑和最后期限，他们几乎总是会超出预期。

我目前正在帮助加州豪华运动和健身度假胜地运营商海湾俱乐部公司（Bay Club Company）开展行动学习计划。CEO马修·史蒂文斯（Matthew Stevens）在2020年夏天启动了一个多元化工作组。自那时起，身处四个地方的公司领导组建了多个团队，利用行动学习原则来回答这一问题：我们如何才能创造一种环境，让来自所有背景的人在其中受到赞誉并能成长发展？他们提出了几种解决方案，包括一个为员工提供的、用以传达包容性环境重要性的视频、一系列培训、关于DEI问题的“安全空间”炉边谈话，以及在公司简讯中开设一个颂扬员工不同种族背景的专栏。

7制定行动计划

现在，要把所学到的内容整合在一起，这意味着要绘制一份变革蓝图。为来年的每个季度设定目标。在第一季度，计划成立一个高管多元化委员会，其中包括你、人力资源负责人、首席多元化官、多元化与包容性团队的其他成员，以及关键业务单位或部门的领导。一季度的其他目标可以包括社区参与计划，提高供应商的多元化水平，以及制定沟通策略，让员工了解你从代表性不足群体中招聘和提拔更多人的计划。在第二季度，考虑启动一个更广泛的DEI委员会，它肩负具体的角色、职责和可交付的成果。在第三季度，你可以为黑人、拉丁裔、女性和LGBTQ+群体同事成立员工资源群。在第四季度，你可以启动全面的DEI培训计划，并制定一个长期评估和支持供应商多元化战略。这些仅是举例，每家企业的计划都应该根据自身最迫切的需求定制。

你的计划还应该包括对未来两三年的承诺，宣布具体比例目标。你可以像塔吉特和星巴克等公司声明，公司将在特定年份之前，将黑人和拉丁裔高级管理人员的比例增加特定数量，并在下一年将黑人、女性和LGBTQ+董事会成员的比例增加特定数量。

让行动计划在全公司范围内流传，这样每个人都会知道你正在逐步有意识地建立一种文化。请继续举行员工大会和小型会议，并利用简讯和其他内部论坛让员工了解最新进展。如果变革蓝图已为整个企业所熟知，它的目标将是你企业战略的自然延伸，并最终成为企业基因中不可分割的一部分。

实现真正的DEI很有难度。它涉及用新的方法处理一切事务，从招聘到分配任务，再到确定让人适应文化的因素。这通常需要数年的刻意改变。它意味着要像在企业其他领域一样严格地应用分析方法，需要领导者全身心致力于在企业的每一个层面创造一个多元的、反种族主义的文化。

随着企业从疫情影响中恢复过来，领导者有一个短暂的窗口期，来重新设想对待员工队伍的方法。刻意打造多元化企业，意味着创造伟大的工作场所——为所有人。

詹姆斯·怀特是坚宝果汁前董事长、总裁和CEO。他和自己的女儿合著有《反种族主义的领导工作：如何在有种族意识的世界里转变企业文化》（Anti-Racist Leadership: How to Transform Corporate Culture in a Race-Conscious World）（哈佛商业评论出版社，2022年）一书，本文改编自该著作。

詹姆斯·怀特（James D. White ）| 文  

永年 | 译   孙燕 | 校   李源 | 编辑