哈佛商业评论

15年前，EV建筑公司（EV Construction）的总裁兼首席执行官（CEO）迈克·诺瓦科斯基（Mike Novakoski）加入了一个当地同行支持群，该群由YPO（前身为青年总裁组织）为企业领导者开设。当时他怀疑自己是否会坚持待在群里；他预计自己会太忙而无法参加相关会议。现在，他说：“我无法想象没有它的生活”。他表示，这个群帮助他更真实地与他人交往并建立信任——程度之深，以至于他鼓励他的家人、朋友、同事和供应商都去寻找或组建他们自己的同行群。

在Spitfire Strategies咨询公司，创始人及总裁克里斯滕·格里姆（Kristen Grimm）推出了“同行群（peer pods）”，这是一种自主的虚拟同行支持群，职责和压力类似的员工可以在群中讨论他们的专业发展、找到创造性的问题解决方案，并最终学会在更高层次上工作。现在，在这家50人的公司里，包括所有高级领导在内的几乎每一个人都属于某一个群。一个群“可能是一个人将原本可能忍住不说的话，第一次大声说出来的地方”，格里姆指出，“在变革的时代，抱团对人而言是真正令人慰藉的事情”。

十多年来，加州大学洛杉矶分校（UCLA）校长领导力研究所（UCLA Principal Leadership Institute）主任南希·帕拉基尼（Nancy Parachini）针对洛杉矶历史上被边缘化社区的学校领导者组织了同行群。她表示，这是“支持有价值的同行学习”的一种方式，并确保教育工作者能够在“为实现社会正义而领导”方面相互支持。

究竟何为同行互助群（通常简称为“论坛”），为何诺瓦科斯基、格里姆和帕拉基尼这些忙碌的高管不仅感到必须参与，而且还游说他人加入？通常，这些群组由4至10位身处类似职位、职业阶段或公司的人组成，他们同意定期会面，就他们的工作和生活进行有思想深度的保密对话——并且相互学习，成长进步。论坛不同于其他类型的工作和业务群，比如员工资源群（通常是针对工作场所中代表性不足的人群）和行业网，这类论坛结构清晰、对其组成表现出的细心关注、对成员领导力进行培训，以及频繁促进有深度和广度的对话。虽然本文重点关注的是专业论坛，但内容也可以用于其他背景环境，比如学校（例如：针对父母离异的青少年）、医疗机构（例如：针对试管婴儿的父母）和社区组织（针对失去配偶的人）。

虽然它们的构成、重点和赞助组织可能各有不同，但在过去十年的研究中，我们发现，所有成功的论坛都发挥了相同的重要功能：他们允许参与者分享关注的问题，展示弱点，听取不同的观点，理清优先事项，并以更大的信心做出决定。成员们还建立了友情，形成的关系帮助他们在一个动荡和不确定的世界中感到安全、理性、能力十足。他们在论坛中得到的支持让他们渡过了最艰难的职业（和个人）挑战，并促进了他们的长期成功。

当然，还有其他方法来实现这些好处：践行正念与感恩；节食与运动；接受辅导、指导和治疗；以及来自家人、朋友和亲密同事的建议。可是，由于同行论坛的成员彼此间之前通常没有实质性的关系，所以他们以前并不存在紧张的人际关系。论坛还提供了接触更多不同观点的机会。他们定期举行并精心组织的会议可以保证成员花时间思考重要的问题，并富有成效地讨论这些问题。

不幸的是，由于规模小及其私密性质，同行论坛对于许多可以从中获得价值的人而言仍未可知。在本文中，我们将讨论不同类型的论坛，概述促成它们成功的做法，并解释领导者如何开办、组织和运行这些论坛。

今天的同行论坛

为获得集体利益而与小群体中地位等同的其他人建立联系，这是人类的传统，可以追溯到部落首领围聚篝火旁，把一天的故事提炼成明天的经验教训的时代。

在企业界，提供同行论坛的有许多公司和协会，包括YPO、EGN（《哈佛商业评论》母公司哈佛商业出版社的合作伙伴）、企业家组织（Entrepreneurs’ Organization）和伟事达（Vistage），还有学术机构。许多公司在内部组织他们自己的项目。这一概念也在非营利世界中扎下了根，发挥启发作用的通常是那些已从自己所在同行群中受益的高管，有时他们还会资助同行论坛。（充分披露：两位作者都与YPO有关系。罗伯特一直在那里担任高级领导职务，鲍里斯是YPO学习咨询伙伴群的成员）。

今天的论坛通常会从三个主要方面来定义自己：

成员资格标准。有些群只限于一个行业；另一些群则包括来自各种领域的人。有些群的成员处于职业生涯的不同阶段；另一些群的成员则只处于职业生涯的一个或两个阶段。通常，群组针对的是特定类型的职位或职责——比如说，CEO、董事或企业家——或某种规模企业的领导者。还有一些群组是为特定性别、种族或性取向的人而设。

问题焦点。在某些论坛上，交谈的范围很广，涵盖了“整个人”——商业、社区、家庭和个人责任。但许多论坛只涉及商业问题，甚至是职业转换和企业家成长之类的更狭窄话题。还有一些论坛超越了商业话题，关注重大的社会问题（比如教育、健康或经济发展）或具体的个人利益（有特殊需要的儿童，医疗问题）。

主办者。同行论坛可以由个人、组织或协会建立和运行。组织内的论坛相当普遍，有时属于领导力发展项目的一部分，有时属于全公司的论坛。行业性群组、由专业协会管理的群组，以及附属于学校或大学的群组也是如此。（参见边栏“最常见的同行论坛类型”）。

对于任何个人而言，恰当的群组、问题焦点和主办者可能会随时间的流逝而变化，因为个人的境况和需求在改变。可是，当你身处恰当的论坛之中时，“你真的感觉到人们在支持你”，诺瓦科斯基表示。

“虽然治疗师接受的培训就是要提出正确的问题、进行反思、提供思考的框架，但他们并不会像你的同行那样与你一起进入这个领域，”他指出，“知道一些最有头脑的人在思考我的问题是极令人欣慰的事情，他们关心我的事务，如同我关心他们的事务一样。我们已承诺建立可信赖的伙伴关系，共同面对生活，这有助于我保持心理健康。”

同行论坛也可以为组织提供具体的好处——这是富士通旗下提供系统集成和IT解决方案的部门富士通社会科学实验室（Fujitsu Social Science Laboratory）的一项研究发现。当该部门的两位高管千田健（Ken Senda）和饭岛健太郎（Kentaro Iijima）在审视其制订过的内部同行群计划时，他们发现，与参与度较低的部门相比，参与度较高的部门的团队协作得到改善，员工满意度得到提高，销售额和利润也更高。“同行学习之所以成为领导力发展的有效手段，其原因在于，对话的语境总是管理者在组织中的经验，”千田和饭岛在为《人力资源总监》（Human Resources Director）撰写的一篇文章中指出，“因此，谈话的相关性和回忆成分都很高。[这种结构]对于面临实际业务问题的在职经理群体来说非常理想。”

互动娱乐公司电子艺界（Electronic Arts）也同样意识到，其业绩和人才挽留都获益于为高潜力员工开办的同行论坛。它们“让担任领导的挑战常态化，并帮助鼓起勇气去面对挑战”，电子艺界的盈利创意负责人安迪·比林斯（Andy Billings）表示。

“论坛建立和扩大同理心的速度比我见过的其他任何东西都要快，”论坛主持人西尔维娅·范梅尔滕（Sylvia van Meerten。她与人共同为医疗管理咨询公司Vynamic设计了一个项目）表示，“论坛教人们通过倾听来理解，而不是通过倾听来回应。它们教人在安全的环境中自我反省，这导致了更清晰的沟通。它们教人珍视自己的群体，并展现出一种全新层次的忠诚度。”

最佳实践

同行论坛的研究难度很大。私密群组通常不向外界开放，参加论坛的任何人（即使是作为曾经的主持人或培训师）通常都被要求做出充分的贡献。不过，通过深入的实地调查，包括采访参与者和领导者、分析项目材料、调查论坛成员，以及挖掘我们自己在过去十年中参与同行论坛的经验，我们总结出关于论坛的价值、最佳实践和共同挑战的结论。特别是，我们要感谢数以百计的YPO会员，他们为我们提供了宝贵的见解，要感谢其他论坛的领导者、主持人和成员，他们分享了对他们行之有效的方法。我们在此描述的许多最佳实践都源自他们的贡献。

恰当的构成。为了促进有吸引力和有价值的对话，论坛需要形形色色的成员，他们愿意倾听，提出好问题，并分享他们的经验和感受。最理想的群组是规模大到足以包括各种各样的背景和观点，但又小到足以让讨论具有相关性，让会议安排相当容易，而且每个人都有发言时间。通常情况下，虚拟论坛的最佳人数是4到7人，而以亲临会面为主的论坛最佳人数则是5到10人。

同样重要的是成员的素质。任何考虑加入某一论坛的人都应该问：这些是不是我可以学习并与之共同成长的人？他们能否给予我支持与挑战？我们希望讨论的问题和机会是否以引人注目的方式出现交集？我们的专业职位在范围、任期和复杂性方面是否类似？成员们是否愿意做出严肃的承诺，以保护会面时间并为彼此而露面？

最有效的论坛从一开始就避免固有的冲突。论坛的领导者会检查各成员是否是关键的竞争对手、供应商、客户、亲密同事或其他成员的亲属。他们不希望有隐秘的意图、过去的包袱或相互竞争的优先事项来抑制对话。

论坛成员必须就他们要应对的话题范围达成一致。在许多成功的群组中，企业和个人关注的问题都摆在桌面上，没有任何问题会因太过敏感或触犯禁忌而不能提出来。

成员还必须在论坛的总体目标上保持一致，无论是个人成长、专业和企业发展、友谊和人脉，还是其中的一些组合。在组织内部的论坛中，目的通常是将促进业务增长、培养领导者和培育共同文化融为一体。

参与的原则。始终受到其成员和组织主办者重视的论坛会遵循一套精心设计的规则。

→ 保护机密性。在优秀的同行支持群中，屋里说的话会留在屋里。成员们知道他们可以完全信任彼此，而且每次会面他们都会重申他们对隐私的承诺。电子通信仅用于后勤信息。为了避免发生过失，成员们会预先讨论他们可能出差错的情况，他们有一个明确的程序来解决任何可能出现的保密问题。如果某论坛是公司内部的一个群，成员和高管可以共同决定哪些东西可以（或者必须）与老板或人力资源部门分享。

→ 致力于解决关键问题。论坛应该是一个开诚布公地讨论你最关键话题的地方。一些最丰富的对话关注的焦点可能不是企业或个人的紧迫问题，而是专注于使命、应变力或平衡等更宽泛的主题上。我们看到在论坛上讨论的其他主题包括：

● 企业危机（我的公司遇到了麻烦。我的项目拖后了。我最优秀的员工要离职。我应该怎么做？）

● 感觉自己是个冒牌货（我是否具有领导我公司的能力？我该如何应对质疑我权威的投资者、老板、员工或同行？）

● 个人财务（多少钱对我来说才“足够”？我的目标和担心是什么？）

● 社会问题（当前有哪些经济或政治冲击让我的领导工作面临更恶劣的挑战？当我不能平等地为所有重要的利益相关者服务时，我该如何做出决定？）

诺瓦科斯基指出，他的YPO群讨论内容涵盖了战略、财务和运营决策等“硬性”的东西，也涉及“较软性”的问题，比如：我们如何雇用合适的员工？我们如何成为首选雇主？在他公司自己的同行论坛中，他告诉参与者：“我们将谈论那些行之有效的事情、我们曾经历的困难，以及我们在个人和职业方面的期待。”

→ 分享经历，而不是建议。在斯科特·亚当斯（Scott Adams）经典的呆伯特（Dilbert）漫画中，呆伯特的一个同事告诉尖头发型的老板：“我听从了你的投资建议，结果损失了我所有的积蓄。”然后他问道：“建议究竟是如何起效的？”老板回答道：“它只对提供建议的人有效。”

当你提出建议时，你通常会觉得自己很聪明，对人有帮助。可是，谁也不应该假设自己比身处独特境况的同行更清楚该如何去做。在论坛中，分享建议甚至可能在不经意间引发一场竞争，看看谁能提供“最佳”建议。一个更好的方法是分享经历。这对高管来说可能有难度，因为他们习惯于他人向其咨询意见以及告诉别人该做什么。一条简单的经验法则是坚持用第一人称：“以下是我在听到你的故事时感同身受的东西。我是这么做的。以下是发生在我身上的事情及我的感受。”

→ 要心态开放并易受影响。当同行论坛的成员承诺以真诚和易受影响的心态做出贡献时，这会促进分享程度的加深以及价值的提升。

在成功的论坛中，参与者被鼓励——不，是被期望——在对自己的能力、优先事项和决定产生怀疑时要承认这一点；分享他们的失望、遗憾和困境；并坦率地谈论积极的机会和成功。看看GAMA Global的首席执行官（CEO）邦尼·戈德斯曼（Bonnie Godsman）是如何描述她所在协会的“研究群组”的。她称它们是“一个躲避漩涡的安全港湾，一个可以让人喘口气、让人知道你没有发疯、摘下你的面具还不会感到难受的地方”。

另一位成功的CEO杰夫·斯奈普斯（Jeff Snipes）多年来一直参加他自己的高管同行论坛，并在几年前将各种论坛介绍给旧金山千禧年学校（Millennium School）的教师和学生（包括他自己的孩子）。他很好地总结了他们的许多最佳做法：“倾听、注意、反思、探究、同情心、同理心、脆弱性。”

已得到验证的过程。典型的论坛每月会一次面，通常是在一个固定的日子及固定的时间，亲临会面时间为两到四个小时，虚拟会面（如果成员在地理上很分散或者他们聚会有难度）的时间为一到三个小时。当然，时间表可以调整。我们知道有一个群在早上6点到8点之间举行虚拟会面，因为那个时候人人都有时间，另一个群在新冠疫情期间每周安排了30到60分钟的视频会议，还有一些群在成员面临新的或意外的挑战时安排了临时的会面。

最成功的论坛遵循一个标准结构，来保证高效、公平和有效的对话。斯奈普斯表示，他对自己的高管群与教师和学生论坛在运作方式上的相似程度感到震惊。“内容不同，但议程、工具和语言全都一样。”他解释道。

以下是在YPO和许多其他群体的优质论坛会议中通常发生的情况：

→ 签到。成员准时到场，并让他们的设备静音。论坛版主或主持人提醒大家，谈话是保密的，并询问是否有成员不能完全在场、信任他人和易受影响。

→ 更新。成员们各自对他们心目中最重要的问题进行简短的（三到五分钟）综述。我们看到一些群组使用的一个有用的YPO模板是，要求所有在场的人分享他们“排名前5%”（最大的机会）或“排名后5%”（最大的挑战）的事情。或者，一些群组鼓励参与者回答这样一些问题：是什么让你难以入眠？早上是什么让你起床？哪个问题给你带来最大的情绪压力？

更新是论坛“停车场”的信息之源，这是一个不断变化的议题清单，将在本次会议上或在未来进行探讨。论坛会从中选择紧急、重要或反映共同主题的话题。

→ 成员发言。有深度的发言是大多数会议的核心。所有的参与者都应该得到定期的机会来发言，尽管每次会议上通常只有一两个人会这么做。被选中的成员首先提供某一局面的背景，然后描述他或她对这种情况的感受，潜在的行动方案，以及期望的结果。其他成员可以提出澄清性的或发人深省的问题，然后分享他们与该问题的联系，以及该问题唤起他们的哪些情绪或经历。在发言结束时，所有参与者都会思考他们的收获：新的见解、观点、问题或要做的事情。成员们通常发现，他们在别人发言中的收获与在自己发言中的收获一样多。

→ 主题练习。有时，论坛会用一个主题练习，其中可能包括指定的阅读、评估、案例研究和指导性问题，来代替成员的发言。常见的主题包括转型变革、危机管理、另类商业模式、有效招聘、做一个好老板、对金钱和财务计划的态度、儿童抚育与照顾老人、如何面对死亡、宗教与灵性。

→ 转入危机模式。在危机时期（比如此次疫情），论坛也可以将议程聚焦于关键的或共同的挑战上。所涉及的问题通常包括：论坛今天如何才能帮助我们每一个人？哪些问题是最紧迫的？你可以根据哪些反馈、想法或线索立即采取行动？审视长期的个人影响也很关键。这方面的问题可能是：你的生活中哪一部分现在最需要照顾？你如何才能将现状转变成个人成长的机会？戈德斯曼表示：“论坛可以帮助我们驾驭‘现在’和‘未来’。”

有效的领导和培训。通常情况下，各论坛的领导责任会轮流承担。担任版主的成员会制定议程，指导本群完成日程安排和停车场的流程，并以身垂范进行深度分享，以此激励他人。格里姆强调，领导者对分享设定高期望值至关重要，这样论坛才能解决焦虑，在成员之间建立“结缔组织”，并成为“真正的学习实验室”。

通常，助理版主负责记录和处理会议的后勤工作，并被指定在现任版主任期结束后接任领导。尽管论坛在发起时可能没有得到任何专业支持或正规教育，但它们可以从以下方面受益：

→ 新人培训。在这些培训中，一名志愿者或有偿的专业主持人会向新成员介绍论坛的原则和程序，并带领他们体验一次样本会议，会上他们要准备并分享最新情况，并体验一次完整的发言。

→ 年度休养。成员们藉此能够远离他们通常的会议场所（通常是围绕着正式的会议桌），在一个更加轻松和亲密的环境中相互交流。无论是否有专业协助，休养活动都能帮助论坛更深入，加强最佳实践，化解任何可能阻碍他们的问题，并重新致力于共同的旅程。

→ 版主培训。这可以帮助会员在高水平上维持论坛的运作。它还可以让参与者与版主建立联系，分享最佳实践，并解决共同的挑战。

灵活的技术。各种各样的电子工具，还有纸质议程以及更新、发言和练习的模板，能让会议更有成效。论坛不需要浪费时间重复做工，但可以改编其他群组使用的材料。

虽然同行支持群传统上是在一个没有干扰的安静空间里当面开展活动的，但虚拟参与和全虚拟会议现在是论坛进程中一个重要组成部分，因为企业已变得更加分散，全球疫情让人们无法聚集。CoachingOurselves International的总裁菲尔·勒尼尔（Phil LeNir）指出，虚拟同行论坛比没有同行论坛要好，尤其是在保持社交距离期间。他表示，疫情致使人们寻求更多的人际联系，包括新的职业关系，在网上组织群组比要求当面开会更容易——而且从长期来看也更可持续。

在远程参与时，成员应通过视频会议平台会面，出现在镜头中，并全神贯注地参与对话。适当的时候，他们可以利用聊天、数字白板和屏幕共享等功能。论坛版主必须积极主动地管理讨论流程，点名叫人。为保护机密性，群组应该需要用密码来登录会议空间，使用耳机，并禁止录音或截屏。

共同的挑战

论坛的性能、功效和价值不能被视为理所当然。成员和主办者必须小心留意问题的迹象。也许同行群会因一开始对成员的审查不充分而不能融洽相处。也许存在违反保密规定的情况，或者讨论变得不那么坦诚。很可能会议感觉缺乏灵活性，或者太拥挤，无法解决深层次的问题，或者一直由少数人主导——或者参与者很难通过Zoom真正地联系起来。（要评估你目前的论坛或你正考虑加入的论坛，请看边栏“你的论坛有效性如何？”）

虽然挑战可以一次解决一个，但全局的方法更有可能发现关键问题及其原因，并帮助你找到长期的解决方案。我们推荐三种方法：

培养一种持续改进的精神。成员必须定期以个人和群体的身份问自己：在今天的会议上，哪些东西有效，哪些无效？每个人对论坛的目的、价值和规范是否看法一致？哪些改变会使我们的论坛更加有效、更有价值？我们如何才能进一步推进个人目标和共同目标？我们是否都在发挥自己的影响——充分参与，对他人的贡献表示赞赏，并在我们遇到问题的时候引发关切？

尽早并经常改善气氛。当某个论坛在其最高水平上运作时，每个成员都可以诚实地表示：“今天没有什么能阻止我全身心专注、投入、开放和信任”。可是，有时成员可能会因群内群外的问题、个人或专业的问题而分心、烦躁、愤怒或悲伤。论坛领导人应该在每次会议开始或结束时安排时间，让成员提出任何关切，而不是让小烦恼积聚成大问题。诺瓦科斯基表示：“有时我是需要给别人树立榜样的人，以证明承认错误或失败就是我们所有人必须愿意展示的那种易受影响的特质”。

聘用外部专家。有时，挑战的破坏性之大或者问题组合之复杂，以至于论坛可能需要一个外部主持人（其他论坛的专业人士或资深人士）来帮助群组更深入探讨问题，加强最佳实践，引入新的方法，展开对话，并支持成员恢复精力并重新投入。

千禧年学校论坛的一位教育工作者在年末的更新中对事情做了很好的总结，他称论坛是“一个让你找到安宁与平静感的地方，让你因得到了支持、指导和鼓励而心想事成”。我们坚信，大多数人——当然还有许多领导者——可以因加入一个保密群组而从中受益，这个群组旨在帮助所有成员迎接最艰巨的挑战，实现他们的最高愿望。在列举了让同行论坛值得投入时间的好处、描述了它们可以采取的诸多形式、概述了开展论坛的最佳做法之后，我们最终呼吁采取行动：今天就加入或开创一个同行论坛。找到一个适合你的现有群组，或者与你企业内外的其他人合作，召集一个群。创建你自己的信任圈；与他人一起分享、成长和学习；然后将论坛的福音传播给你个人和职业关系网络中的其他人。

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院理查德·P·查普曼工商管理学教授，与科琳·安默曼（Colleen Ammerman）合著有《半碎的玻璃：打破仍在工作中阻碍女性的障碍》（Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work）（哈佛商业评论出版社，2021年）一书。罗伯特·鲁斯曼·霍尔珀林是校友论坛服务公司（Alumni Forum Services）总裁及哈佛商学院校友论坛项目的共同创始人。

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）

罗伯特·鲁斯曼·霍尔珀林（Robert Russman Halperin）| 文  

永年 | 译   刘隽 | 校   李源 | 编辑