哈佛商业评论

代际冲突现象由来已久。2019年年底，年轻人流行回嘴“好吧，婴儿潮一代的老家伙”，两代人针锋相对的广泛现象引起关注。

“好吧，婴儿潮一代的老家伙。”这句含讥带讽的话，是年轻一代用来应付他们觉得对自己居高临下指指点点很有优越感的老年人的。虽然“婴儿潮”一词在美国以外很少使用，但从韩国到新西兰都流行起了这句话。这句讥讽反映了不同世代在几乎所有问题上的巨大分歧：政治积极性、气候变化、社交媒体、技术、隐私、性别认同等。

美国第一次出现五代人同在职场（沉默一代、婴儿潮一代、X世代、千禧一代、Z世代），世界其他地区也有类似的情况，代际冲突正在升级。不同世代之间产生的愤怒和不信任，会限制合作、激发情绪性的冲突并导致员工流失率提升，从而影响团队表现。对年龄问题缺乏意识和理解，会在招聘和晋升中催生歧视，造成法律诉讼的风险。

然而许多组织并未针对代际问题采取措施。前不久企业更新了多样性方面的方案，只有8%的组织将年龄纳入多样性、公平及包容战略的考量。而这些组织的策略往往也只是鼓励不同世代的人关注彼此的相似之处，抑或根本不承认不同世代之间现实存在的差异。

这样会错失机遇。年龄多样化的团队之所以有价值，是因为将能力、技能、信息和人际网络互补的人聚集到一起。倘若管理得当，年龄多样化能够提升决策质量、合作效率和团队整体表现，但前提条件是团队成员愿意分享，并从彼此的差异中学习。试想一支由各年龄层的产品开发者组成的团队，将年长成员的丰富经验、广阔客户网络和年轻成员的新颖视角与最新供应商网络结合起来——这样的团队可以运用年龄多样性，建立起仅靠单独某个年龄层成员无法实现的优势。

例如密歇根理工大学的开放可持续技术实验室，这支跨世代团队开发出了第一台低成本开源金属3D打印机。实验室前任主管乔舒亚·皮尔斯（Joshua Pearce）把团队的成功归功于成员愿意向其他年龄层的队友学习。为了开发新产品，团队需要X世代教职员工的技术能力、千禧一代研究生的软件才能和婴儿潮一代研究人员的经验智慧。比如一位年轻成员要从亚马逊订购急需的机械零件，年长的队友会介入，用备件组装出需要的零件，比亚马逊配送还快。团队结合各年龄层成员不同的能力，以比以往低得多的成本实现了铝材和钢材3D打印。

这正是代际差异不宜掩盖的原因。我们与金融、医疗、运动、农业和研发等各领域的年龄多样化团队合作，发现更好的方法是帮助人们认识、欣赏和利用自己与其他年龄层的差异，即组织处理其他多样性的方式。证据表明，运用经过实践检验的多样性、公平及包容工具弥合代沟，可以减少冲突和刻板印象，改善员工的组织归属感、工作满意度、流失率和组织绩效。

我们在《代际情商》（Gentelligence）一书中提出一套框架，引导员工远离代际冲突、以更有效的方式接受彼此之间的差异。框架共有四个步骤，前两步是识别自己的预设、调整自己的滤镜，克服错误的刻板印象，后两步则是利用差异、促进相互学习，指导员工分享知识、共同成长。每一步都有一项实践活动。有代际冲突问题的团队应当从前两步开始纠正问题。后两步则是帮助团队在和睦相处的基础上更进一步，实现跨年代团队特有的学习和创新。

为了介绍这套框架，首先来看看“一代人”的定义要素和代际差异的由来。

如今的世代

一代人是指在同一历史时期出生、因此在相似的人生阶段经历了特定重大事件的年龄群体。这些共同经历，如高失业率、人口激增、政治变动等等，都会以独特的方式塑造这一群体的价值观和行为标准。不同文化中这种塑造性的体验各自迥异，所以世界各地不同世代的具体特征各不相同。

但在全球范围内，几代人之间彼此不同的眼界、态度和行为都会引起冲突。例如在许多国家，数十年来一直在工作场所占主导地位的年长员工因为健康状况改善、寿命增加，占据高位的时间更长了，年轻员工急于向上流动，往往等不及他们让位。婴儿潮一代和数字原住民一代一起工作，可能会就“谁的贡献更有价值”发生矛盾。如果一位年长员工开发的客户数据库被年轻同事建议的自动化软件所取代，年长员工会觉得自己的贡献受到了轻视。

瘟疫流行之下，代际问题更加明显。大辞职时期有各个年龄层的员工辞职，于是年长者和年轻者开始竞争相似的职位。虽然年长员工更有经验，最近针对招聘经理的一项问卷调查表明，他们认为35岁以下年龄群体的教育背景、技能和文化背景最适合目前空缺的职位。新冠疫情流行期间，所有人都上网，但不同世代选择的平台也不同——年长者刷Facebook，年轻人刷TikTok，使得数字代沟进一步加深。而Z世代员工迄今的职业生涯大部分乃至全部是远程工作，很多人感到与同事缺乏联系，且被年长同事轻视。年长员工适应居家办公的情况则好于预期，在办公室加了一辈子的班，发现灵活办公让人精神百倍。

这些矛盾和相关的媒体炒作，进一步影响了代际信任。以下四项实践活动就是为了弥合代沟、推动更好的跨世代合作而设计的。

识别自己的预设

我们对各年龄群体（包括自己所在的年龄群体）的预设会阻碍我们了解队友的真实自我以及他们要提供的技能、信息和社会联系。意识到自己抱有预设，是克服预设的第一步。

比如2019年的头条新闻：“为何‘懒惰’‘狂妄’的千禧一代一份工作坚持不了90天”。像往常一样，这种公开的刻板印象经不住仔细审视。皮尤研究中心（Pew Research Center）发现，目前处在26岁至41岁之间的千禧一代为一个雇主效力13个月以上的比例为70%，X世代在同一人生阶段能坚持这么长时间的比例为69%。

不是所有偏见都明目张胆到能上头条。但即使是潜意识的观念也会影响我们的互动和决策，自己通常意识不到。试想你被要求推荐几位队友主导在Instagram上的宣传活动，你会想到哪些人？大概就是那些二十几岁的同事。表面上你觉得自己选择了最合适、最有兴趣且最有能力从这个任务中获益的人，但你或许下意识地依赖根深蒂固的预设——年长者不喜欢科技，或者没有兴趣学习新事物。

谈到跨年龄团队的冲突，人们通常觉得跟年龄有关，这个方向是对的，但具体的猜想往往有偏差。来看我们研究中的具体例子。加利福尼亚大学伯克利分校Fung Fellowship的领导者让本科生和退休人员组成团队，合作开发老年人健康产品。团队最初碰上了若干人际难题，例如退休人员没能迅速回复年轻队友发来的短信，学生们觉得这些人没有认真对待自己或项目。而退休人员则对他们的预设和似乎杂乱无章的沟通方式感到气愤。双方关系变得紧张，影响了工作进展。

这样的团队需要运用工具找到自己抱有的年龄偏见，理解人际关系中存在的矛盾，消除正在酝酿的冲突。我们推荐预设审查法。

让员工在一周时间里对日常工作中基于年龄的预设保持高度警惕，关注自己和他人的行为。你可能会注意到某位团队领导者驳回了年轻员工想承担更大责任的要求、认为这是不知天高地厚，或者是你自己将年长员工排除在创新会议之外。

一周过后，安排时间与团队讨论，让每个人提出至少一条自己的所见所感。这样的讨论可能会激起抵触和防卫，但明确基本规则可以有效地避免这种结果。指导员工讲述自己的见闻，不要预设意图：“年轻成员的意见被迅速驳回”，不要擅自解读为“年长领导者驳回年轻成员的意见，因为觉得年轻人什么都不懂”。鼓励每个人接受反馈，思考基于年龄的预设（无论有无道理）对团队凝聚力、敬业度和表现的影响。

计划在几周后安排后续会议，继续讨论，确保问责，并开始在日常工作中增强相关意识。

Fung Fellowship项目领导者开展了预设审查，寻找大学生和退休人员组成的跨年龄团队工作进展不顺利的原因。他们发现，年轻的团队成员预设，对方应该知道在工作时间以外发送的短信肯定很紧急、要迅速回复，而年长成员则理所当然地认为短信可以等到第二天早晨再说。明确这些预设，促使团队就沟通制定了统一的规范。

调整自己的视角

察觉预设很重要，但团队还需要战胜预设。刻板印象往往使得我们将差异错误地归因于年龄，或者预设子虚乌有的恶意。调整自己的视角，要思考自己察觉到的预设是否符合当前的现实状况，是否仅凭自己的参照系评判他人的行为和态度。试着理解为何不同年龄层的同事会有与你不同的行为，拓宽自己的思维，运用描述——解读——评价的方法。

这套方法出现于1970年，当时是为了协助海外赴任的员工，也可以帮助跨年龄层团队的成员拓宽对彼此的了解。

首先，让每一名员工描述自己与不同年龄层的人相处遭受的一次挫折。其次，请员工思考自己最初对于对方行为的解读。最后要求他们再想出另一种不同的解释，也可以请其他团队成员贡献意见。

例如前不久本文作者梅甘为一个医疗专业团队开办研讨会。一位把自己定位为婴儿潮一代的护士长说，年轻患者在与护士或医生谈话时使用手机，令她烦恼。她对这种行为的解读是年轻患者没有礼貌，对照护团队心不在焉。要求她想出另一种解释的时候，她露出困惑的表情，什么都想不出来。不过其他同事（大部分是年轻些的医生和护士）提出了很多想法：年轻患者可能是在记录对话要点，或是在查药房营业时间、以便在关门前拿到药。听了队友的观点，护士长的表述有所改变。她得以从不同的角度看待患者的行为，更加了解患者的视角。与此同时，年轻同事也明白了，自己觉得自然而然的行为，比如在谈话中看看手机，可能会冒犯年长同事。

利用差异

通过意识到自己的预设并调整视角的方式缓和了代际矛盾，就可以与其他年龄层的同事一起寻找有益的差异，设法从彼此的观点、知识和人脉中获益。

哈佛商学院埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究表明，团队成员需要有一定程度的心理安全感，才能轻松自如地提出新创意或有争议的信息。但正如我们所见，人们在工作场所感受到的代际竞争已经损害了信赖关系，一味追求流量的新闻更是推波助澜。重建信赖的一种好方法是召开圆桌会议，承认和重视团队的多样化视角。

跨年龄团队的领导者应当在每月或每季度安排会议，鼓励员工贡献提升合作效率、改善工作关系的创意。这个过程分为两个阶段：

一、寻找相似和共通之处。目标分明是利用差异，关注共同点似乎有些奇怪，但团队成员首先必须将彼此视为某项共同任务的合作共事者，而非竞争者。此外，研究表明，共同的宗旨和目标对于团队表现至关重要。跨年龄团队可能比其他类型的团队更难找到共通的地方。因此要在第一次圆桌会议上让团队成员一起回答一些问题，如“这个团队为何而存在？”“我们希望达成怎样的共同目标？”这样有助于团队成员感到彼此是追求共同利益的联盟，建立心理安全感。在之后的圆桌会议中，要提醒他们想起此时的讨论。

二、征集独特观点。找到共同点之后，让每一位团队成员回答下列问题：

•我们作为一个团队在实现共同目标的过程中哪些地方做得好？

•哪些行为阻碍我们实现目标？

•有哪些应当充分利用的机会是我们目前尚未把握的？

•如果你是管理者，你会继续哪些行为，停止或开始哪些行为？

你的目的不是得出简洁的结论，而是发掘过去可能被驳回或未能表达的新观点。不同的观点必然会出现，也有可能爆发冲突，没关系，只要不断把对话引回到团队共同目标上，强调不同的观点都是对实现共同目标的重要贡献。

我们采访过的富国银行客服经理兼副总裁亚伦·霍恩布鲁克（Aaron Hornbrook），每月为自己管理的跨年龄团队召开圆桌会议。每场会议开始时，霍恩布鲁克都会提醒大家，团队的宗旨是帮助客户解答关于申请和账户的问题，履行这一宗旨需要有意愿倾听所有团队的观点并且彼此信赖。他的努力已经有了成果：例如，团队里的千禧一代和Z世代员工能够放心地吐露对于心理健康的忧虑——以往一些年长同事认为这个话题是禁忌。这样的对话帮助霍恩布鲁克和其他高管同事明白了为何最近申请带薪休假的人数激增，并促使他们设法帮助员工缓解焦虑，如要求主管在大会议室而非办公桌边与下属单独谈话。如此一来，各个年龄层的团队成员都开始为维护心理健康而带薪休假的同伴提供更多支持。

管理者为团队成员提供讨论团队运作情况的空间，表明所有观点都能得到重视。

互相学习

要想充分发挥跨年龄团队的益处，必须让团队成员相信自己能从不同年龄段的同事身上有所收获。最终目标的相互学习：各个年龄层的同伴教学相长，不断循环。

鼓励教学相长的一种方法是提供正式辅导项目，很多组织都有让老员工带新员工的传统辅导项目，不过通用电气、德勤、普华永道、思科和宝洁等一些顶尖公司建立了“反向辅导”项目，让年轻员工向老员工传授新技能，特别是技术方面的技能。我们建议企业乃至小团队管理者将这两种方法合二为一，实现“相互辅导”。研究表明，相互辅导项目可以支持员工发展新能力，并增加个人参与度和集体动力。

不同年龄层的员工建立起良好的关系，一同留意寻找机会时，也会自然地开始相互学习。我们研究过的数字化叙述公司BuildWitt Media，协助建筑业和采矿业的客户吸引优秀人才。公司创始人兼CEO亚伦·威特（Aaron Witt）26岁，总裁丹·布里斯科埃（Dan Briscoe）53岁。跨年龄学习并不是他们合作的明确理由，但他们成功地将布里斯科埃30年的领导、销售和营销经验与威特的冲劲、对商业趋势的感知和移动媒体原住民的优势结合到一起。举例来说，布里斯科埃称威特教会自己在招聘时不只重视学历和成绩，并且在相应职位的职责范围以外考虑求职者是否具有领导潜力、文化及价值观是否适合公司。威特则表示布里斯科埃擅长与客户建立关系、促成交易。他们都同意这段合作关系促成了公司的快速成长，并带来了实现服务多样化的机会。

若想在团队中建立辅导文化，首先要打造非正式的相互辅导网络。询问各年龄层的团队成员想学什么、想教什么。成员可能非常害羞，不肯标榜自己的专业技能，因此团队领导者可以提出建议，指出自己看到的他们的强项。

找到天然存在的连接点：能玩转TikTok的员工和希望学习如何给自己拍小视频的员工，已经有了成熟的客户名册的员工和希望扩展人际网络的员工。这样的两个人不一定有年龄差距，要确保学习者和辅导者两个群体都涵盖所有年龄层。

让需求和技能正好匹配的员工两两组队之后，为整个团队开一次启动会议，请四到六名辅导者简单地介绍一下自己的专业领域。鼓励大家去找具备自己想学的技能的辅导者。启动会议本身就足以促成一些人组队，但领导者也要每个月提醒一次，让团队成员保持提问和学习。

即使是这种非正式的网络，也有助于建立跨年龄学习的文化。

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“好吧，婴儿潮一代的老家伙”“玩世不恭的X世代”“狂妄的千禧一代”“雪花般脆弱的Z世代”……这些形容不同年龄层的称呼在我们心中根深蒂固——或者正好相反，我们以这种方式轻视实际存在的代际差异——于是我们忘记了年龄多样性的力量。特别是现在，工作方式发生了诸多变化，令我们应接不暇，领导者有责任重视跨年龄团队，把年龄作为多样性、公平和包容问题中的一个关键，而且要当作可把握的机遇，而非要掌控的威胁。

梅甘·格哈特是迈阿密大学法莫商学院管理学教授、领导力发展项目负责人，威廉·艾萨克及迈克尔·奥克斯利商业领导力中心罗伯特·约翰逊教席联合负责人，《代际情商：领导跨年龄团队的全新方法》（Gentelligence: The Revolutionary Approach to Leading an Intergenerational Workforce）作者之一。约瑟芬·纳克姆松-埃克沃尔是花旗独立合规与风险管理副总裁，《代际情商：领导跨年龄团队的全新方法》作者之一。布兰登·福格尔是内布拉斯加大学林肯分校博士生，《代际情商：领导跨年龄团队的全新方法》作者之一。

梅甘·格哈特（Megan W. Gerhardt） 约瑟芬·纳克姆松-埃克沃尔（Josephine Nachemson-Ekwall）

布兰登·福格尔（Brandon Fogel））| 文