哈佛商业评论

每天，管理者要在产品、客户、资源分配、员工薪酬等方面做出决策，而这些决策的依据从未经过严格检验的假设，更没有受到过质疑。

被问到为什么没有质疑过被证明是错误的做法时，管理者通常会说：“我这样做一直都很成功，从来没有想过换一种方式”。可是，当怀疑论者表明实践背后的想法是错误的、令人困惑的，甚至代价高昂的时候，领导者就能领会到系统验证假设的重要性了。

看看21世纪初，哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment）的案例。当时我们中的一人，加里（Gary），在该公司担任首席运营官。他与自己的分析团队合作，重新评估了公司的营销激励方法。哈拉斯的领导们早已认同业界的传统思路，即降低房费、食品积分和零售店代金券等经济激励措施，会极大影响顾客光顾拉斯维加斯的决定，只有提供更多的激励措施，才可以增加人们订房的可能。于是加里及其团队开始通过逐一严格验证各项举措，来提高营销支出的效率。经济学家出身的加里明白，评估营销计划中每个要素的增量贡献有多重要——而不是衡量整个计划的总体影响，而后者是行业惯例。他们进行了数百次测试，了解哪些激励措施能诱使人们入住该公司的酒店，以及吸引人的程度如何。结果发现，有些激励措施，如零售店折扣，并不会影响酒店的预订，这项可以剔除。此外，如果把花在这些激励措施上的钱重新分配给有效的激励措施，如更大的房费折扣，哈拉斯既可以提高顾客的响应性又可以提升利润。

到2005年为止，该公司一直在利用实验改善战略和运营决策。比如，公司的高管曾认为，由于喜欢公平透明，顾客更喜欢在凯撒宫（Caesars Palace）的随便吃自助餐Bacchanal Buffet现场有序排队，而不是虚拟排队。虚拟排队是一种数字通知系统，顾客可以在离开的同时在线上排队。可是，一项测试显示，如果餐厅在轮到顾客入座前10分钟给他们发一条短信，他们就会利用这段时间买饮料或博彩，产生的收入远远超过了因不愿等待而造成的损失。随着时间推移，类似经历导致哈拉斯发展出一种好奇心文化，这种文化中，不仅可以挑战行业的传统思路，而且还备受赞扬。

如果挑战假设有这么大的价值，管理者为何不把它作为一个标准的操作程序？在对创新和决策进行了数十年的研究和实践后，我们得出的结论是，根本原因在于大多数企业领导者不会像科学家那样思考或行事。这是一个巨大机遇。我们中的一人斯特凡（Stefan）的研究发现，严格的实验可以帮助管理者发现新产品、服务，或商业项目是否会成功。（参见“商业实验5法则”，《哈佛商业评论》，2014年12月刊。）而加里在担任大型娱乐和医疗保健企业的首席运营官、首席执行官和总裁时看到，对数据分析的投资产生了更好的决策。可是，许多管理者仍然不愿意为实验提供资金。尽管几十年来我们一直在告诫直觉的危险性，但他们仍然会在决策过程中过度依赖直觉和个人经验，甚至在证据否定他们的时候。

对于领导者而言，像科学家一样行事有一定难度，因为这可能会挑战他们的权威。毫无疑问，这是因为一个人在公司层级中的地位，通常被认为是经验及过去成功的行为与想法使然。高管生活在一个正强化的反馈循环中，这使得他们不太可能质疑自己决策的基础。相比之下，科学方法要求在面对困难问题时，保持思想上的谦逊，并依靠客观、建立在证据基础上的程序来制定和处理决策，而不是主要依靠个人见解。

当我们在科学地思考时，我们会认识到人类会犯认知错误和判断错误，并可能不知不觉陷入一种基于错误假设的自满情绪。以科学方式行事时，我们会坚持不懈地探究假设，如果有证据表明它们是错误的，我们会改变假设。采取科学的决策方法对今天的企业来说至关重要，尤其是考虑到新冠疫情带来的巨大动荡。

我们将在本文讨论科学方法的五个要素，这些要素在管理实践中非常有用。

做一名有学识的怀疑论者

企业领导保持这种心态时，偏见和错误就不会影响他们看清真相。他们会利用理性，要求实证，并对新想法持开放态度。在科学实践中，这意味着寻求独立确认事实，更加重视专业知识而非权威，并检验相互矛盾的假设。最重要的是，怀疑论者会质疑假设。他们会问：“我们为什么要相信这个东西？”或“有哪些证据证明这是真的？”历史上充满了这样的例子：怀疑主义帮助推翻了普遍存在的观念，并促成了重大的科学进步。

当管理者是学识渊博的怀疑论者时，就可以改变公司的运作方式。来看索尼的例子。当平井一夫（Kazuo Hirai）在2011年受命负责索尼的消费电子业务时，公司正举步维艰。多年来，曾经十分成功的电视业务陷入了越来越深的财务亏损。这是因为平井的前任们有一个核心假设：为了恢复盈利能力，这项业务需要增加电视的销售数量，以拉平索尼高额的经营成本。平井2012年成为索尼的CEO时对此表示怀疑，并委托进行一项分析。分析显示，这项业务需要每年销售4000万台电视机才能生存。可是在2010年，该公司只售出了1500万台电视。更麻烦的是，为了实现销量目标，以前的领导一再实行价格折扣，继而引发了新一轮亏损。

平井一夫命令索尼的销售机构减少电视机的销售并提高价格，于是公司将其在发达国家销售的液晶电视数量减少了40%左右，并将美国的型号数量减少近一半。与此同时，公司为降低固定成本进行了重组，为了名正言顺提价而要求工程部门提高画质，并推出了可以让产品别具一格的零售模式：百思买（Best Buy）的店中店。2015年，索尼的电视业务报告了11年来的首次盈利。怀疑论者的干预已经奏效。

调查反常现象

在科学领域，分辨有问题的假设时，对反常现象的研究一直在发挥作用。反常现象是意料之外的事情，看起来不合理或很奇怪。它们之所以引人注目，是因为它们与所追求的结果不一致或不契合。管理者应该密切注意它们并进行探究，因为它们可以带来新的业务见解。（参见“异常的力量”，《哈佛商业评论》，2021年7月刊）。

比如一个著名的反常现象，帮助科学家路易·巴斯德（Louis Pasteur）在研究家禽霍乱的原因时有了重大发现。1879年，当他暑假归来时，他发现自己的鸡霍乱培养菌已经失去了毒性。他还注意到，当他的助手将变质的培养菌注射到母鸡体内时，它们只出现了轻微的症状，并会完全康复。当同一批鸡再被注射了有毒性的新鲜细菌时，它们仍能保持健康。他发现，被削弱或已死亡、可以产生轻微疾病的微生物，能够极其有效地预防同一疾病——这引出了防治传染病相关最大的突破之一：灭活疫苗。

寻找反常现象并采取行动的企业领导，同样可以发掘出可以带来重大机遇的见解，正如加里在1999年成为哈拉斯公司的首席运营官后的发现。一天晚上，在公司位于拉斯维加斯的酒店电梯里，他无意中听到一位顾客对另一位顾客说：“我在拉斯维加斯赢不了。这里的老虎机比大西洋城的要抠门得多”——意思是他们的平均派奖额较低。另外一位顾客表示同意。

这段谈话让加里非常诧异。首先，他知道拉斯维加斯的老虎机平均派奖额度更高。拉斯维加斯的老虎机平均会返还94.5%的顾客资金，而大西洋城的老虎机返奖额为93%。第二，业界长期持有的假设是，更抠门的老虎机会把顾客赶到派奖更慷慨的赌场。如果大多数顾客都像电梯里的两人一样看不出差别怎么办？是不是整个行业都搞错了？他要求他的分析团队进行调查。

他们的团队发现，这个行业误解了个人客户的游戏体验。顾客在一次游玩中，甚至在多次游玩中永远不会遇到平均派奖额，玩8万次才能。因此，他们不可能发现拉斯维加斯和大西洋城之间平均派奖额的差异。电梯里的谈话最终引发了赌场业的革命。各企业开始雇用数据科学家，利用分析和实验来确定最佳派奖额及老虎机的位置。随着时间推移，平均派奖额已经下降，因为赌场对自己更有信心，它们可以在降低派奖额的同时，又不削弱顾客的兴致。

反常现象还可以预示即将给企业带来打击的重大问题。相信这点的一个人是乐高集团（Lego Group）的执行主席及前CEO 约根·维格·克努斯托普（JørgenVig Knudstorp）。他向斯特凡表示，即使抱怨某一产品的客户比例极小，企业也应该“真正倾听，并且非常积极地倾听”。他是在一种公司已售出15000套缺少关键部件的乐高玩具，但只听到了不到5%的购买客户抱怨的情况下，明白了这一点的。“这说明了一个重要的教训，”他表示，“当你听到有人抱怨时，我认为正确的做法，是假设有更多人不开心。”

明确可检验的假设

为了接受有效挑战，假定想法的表达方式，必须是可以通过量化来证实或证伪的假设。“当你可以衡量你所讲的东西，并用数字表现出来时，你就对它有所了解。”19世纪科学和工程领域的领军人物开尔文勋爵（Lord Kelvin）表示，“可是，当你不能衡量它，无法用数字来表现它时，你知道的东西就是微乎其微，也不尽如人意的。”（参见图表“强假设与弱假设的对比”。）一个实验如果产生了与假设矛盾的证据，就可以让我们认识到自己在思维和判断中的错误，修正假设，然后重新对其进行验证。这种反复的验证和完善过程，最终会产出更强的假设。

有一个科学领域的例子：几个世纪以来，人们都假定宇宙是由我们称为以太的物质组成，光会从中穿越。以太假说的出现，是因为科学家们认为光波需要一种介质在空旷的空间中传播。1887年，物理学家艾伯特·米切尔森（Albert Michelson）和爱德华·莫利（Edward Morley）着手证明了这一论点是正确的。他们做了一个实验，测量垂直方向的光速。任何速度上的差异都会成为以太存在的证据。可是这次没有发现差异，反而削弱了这一假设，却加速了对新的时空科学理论的探索：狭义相对论。这项实验打开了另一扇思考宇宙运行方式的大门。

企业也可以采用类似方法。在美国银行，一个负责在各分行改善客户体验的团队就使用了这种方法。该团队力求解决的一个问题，是客户在等待服务时的烦躁。一项涉及约1000名客户的内部研究［研究结果得到两个焦点小组和盖洛普（Gallup）的一项分析证实］显示，当一个人排队约三分钟后，实际等待时间和感知的等待时间之间，就会存在很大差距。比如，两分钟的等待通常感觉过去了两分钟，但五分钟的等待可能就像过去了10分钟。有研究表明，当你分散一个从事乏味工作的人的注意力时，时间似乎快得多。意识到这一点后，团队明确提出了一个简单假设：在一排银行柜员的上方放置电视显示器，会减少感知的等待时间。为了验证这一假设，团队进行了一个实验：他们在亚特兰大一家分行的柜员上方安装了电视，频道调到CNN，并将排队客户的感受，与在另一家无显示器的同类分行等待的客户进行比较。一周后大众对电视的新鲜感逐渐减少，团队在接下来两周的时间里对客户估计的等待时间进行了测量。在有电视的分行，高估率从测试前的32%下降到15%；而在对照分行，高估率从15%上升到26%。

在商业领域，假设的想法可以来源于很多地方。可以从定性研究，比如焦点小组、可用性实验室等，或分析，比如从致电客户支持部门的电话中，收集数据。以及我们看到的，假设也可以从反常现象中得到启发，这些反常现象存在于各种情景，包括从无意中听到的对话，到其他公司不按常规的成功做法。

拿出真凭实据

1964年，理论物理学家理查德·范曼（Richard Feynman）在康奈尔大学的一次讲座中解释科学的核心时宣称：“你的猜测有多漂亮不重要。你有多聪明、谁做出的猜测，或者他叫什么名字也不重要。如果它与实验不一致，它就是错的。就是这么一回事。”企业高层领导应该谨记这条建议。一项工作背后的假设，不应该仅仅基于持有这些假设的人的感觉、经验、猜测或地位，假设还应该源于确凿证据。如果还没有证据，严格的实验可以提供证据。这一原则应该成为公司文化的支柱。（参见“构建实验文化”，《哈佛商业评论》，2020年3月刊。）

商业环境提供了许多进行这种实验的机会。让我们来看看加里领导的另一项工作。2009年底，拉斯维加斯的许多酒店和其他地方的一些酒店接待企业开始征收度假费，这是一种单一、全包的收费，取代了对Wi-Fi、房间瓶装水、健身中心使用权等进行的单独收费。顾客在预订酒店房间前先会看到每晚的价格。但是一旦预订这个房间，他们就会看到总价上增加了度假费和税金。

当时，加里已经在哈拉斯和凯撒娱乐合并后担任公司的CEO四年了。他和他的高级运营团队认为，潜在的客人可能会把度假费看作是价格上涨。他担心这会减少房间需求，尤其是对价格敏感的顾客的需求，并导致入住率下降。因为在拉斯维加斯高入住率尤其重要。住在有赌场的酒店的客人在赌博、食品饮料、娱乐和其他度假设施上的花费，通常会超过他们的房费。他们的假设得到了传闻印证：比如，西南航空公司，开始通过不收取行李托运费的方式吸引顾客，而竞争对手却收取费用。因此，加里和他的团队决定在度假费问题上不跟风从众。2010年，公司在推出广告和促销活动时强调的就是这一事实：公司的各家酒店是“不收度假费区”。

然而，当看到和竞争对手入住率上的第一批数据时，没有证据表明放弃收费的决定收到成效。大约三个月后，加里要求他的高级运营团队用一个实验来验证最初的假设。公司首先只对预计抵触情绪最少的客人收取度假费：来参会，以及不属于积分回馈计划上层的客户。经过三个月的测试，顾客显然不是很在意度假费，不会将业务转到其他收取度假费的酒店。公司继续试验，将收费应用到拉斯维加斯以外的酒店。最后，累积起来的足够明确证据让加里和他的团队相信，顾客对度假费的敏感度低于他们对房价的敏感度。

探究因果关系

依靠因果假设对管理者来说十分危险。我们通常看到的是不相关的行动与结果之间的联系——将相互关系与因果关系混为一谈——并在做决策时，对不相关的“噪音”作出反应。（参见“决策的隐形赋税：噪声”，《哈佛商业评论》，2016年10月刊。）我们通常还乐于接受可以证实我们因果假设的“好”证据，质疑和调查与之相悖的“坏”证据。

科学家会以不同的方式探究因果关系。在传统实验中，他们会改变一个或多个变量（假定的因），观察结果的变化（果），同时保持其他变量不变。当他们不能保持所有其他变量不变时，他们就依靠随机性，这样可以防止有意或无意引入的系统性偏见影响实验。随机性会将结果的所有潜在原因，均匀地分散在测试组和对照组之间。

在自然实验中，变量不受调查者的控制，但仍然可以揭示一些因果关系。2021年，研究人员乔舒亚·安格里斯特（Joshua Angrist）和吉多·因本斯（Guido Imbens）因展示如何做到这一点，而获得了诺贝尔经济学奖。比如，为了研究非劳动收入是否改变了人们的工作动机，因本斯和合作者调查了马萨诸塞州彩票中奖者的数据。因为这个州的奖金是分多年支付的，所以它们与有保障的基本收入非常相似。通过研究中奖的人，并将他们与未中奖的人进行比较，因本斯可以推断出有保障的基本收入的因果效应。

当传统实验不可行，比如无法观察到变量之间的相互作用时，模拟通常十分有用。找到“A导致B”的证据，可以让科学家相信，他们观察到的并不只是一种相互关系。可是，对因果关系更有力的验证是使用反设事实，比如“如果不是因为A，B会发生吗？”对于企业领导来说，这意味着不仅要寻找证据，证明10%的优惠券增加了销售额，而且要探查，即使公司不提供折扣，销售额是否也会增加。提出假设推断问题和思考反设事实，是一种强有力的方法，用以研究不同假设下的情境，并得出涉及因果关系的见解。

领导者应该用这种方法，来验证推动公司成功的基本因素的假设。克努斯托普在2004年成为乐高CEO后就是这样做的。他接帅印时，公司正举步维艰，销售低迷、增长停滞，而在接下来的十年里，他把这家公司变成了玩具行业的领军企业。取得这样的成果需要彻底改革业务系统，并不断提出“确实是这样的吗？”以及“我们真的相信这个吗？”类似问题。管理团队也重新考虑了将业务外包给伟创力公司（Flextronics）的决定。当初的假设是，此举会简化乐高的供应链并降低成本，但结果证明，它实际上导致交货时间变长，采购费用更高，以及注塑模具寿命更短。乐高的领导层认识到，让生产回到公司内部会提升公司的竞争力。比如，通过投资尖端的注塑技术，乐高能够为用户提供更好的搭建体验，这是竞争对手无法比拟的。乐高的砖块的连接力必须可以将部件固定在一起，但又不能结实到小孩子拆不开的程度。此外，新砖块必须与几十年前生产的砖块兼容。只有非常严格的模具界值才能实现这一点。

探究的过程还包括倾听产品粉丝群体的声音，这可以让公司认识到，乐高的搭建说明比公司意识到的更重要，因为它们使普通用户能够创造出非凡的构造。作为回应，乐高扩大了用于创建说明的资源，并改善了质量和风格。今天，许多说明都是数字化和3D的。

全球疫情把我们带到了一个充满危险，且不确定性大得多的世界。对我们工作和生活方式的假设已经被颠覆。供应链似乎不再发挥作用，最紧迫商业问题的答案似乎难以捉摸。比如，当人们不再在办公室工作时，组织文化会发生什么变化？制造商能否在没有人的情况下经营工厂？我们能否通过激励员工采取行动，改善他们的健康状况，来降低飞涨的保险费用？不过，充满不确定性的时代也是一个机会，我们可以重新思考企业领导的假设。仅仅依靠经验、直觉和判断来指导我们度过这个动荡的时代，并不是一个明智的选择。

实践过科学方法的男性与女性为我们提供了神奇的医学疗法；更安全丰富的食品供应；新型能源、交通和通信；例子举不胜举。这是一个非常有效的方法，可以帮助企业提高成功率，减少判断错误，并发现创新和增长的源泉。它应该在我们的决策过程中发挥核心作用。

斯特凡·托姆克是哈佛商学院的威廉·巴克利·哈丁工商管理学教授。加里·洛夫曼是哈佛商学院的高级讲师，卫生技术公司Well的CEO，此前曾担任凯撒娱乐公司董事会主席及CEO。

斯特凡·托姆克（Stefan Thomke）

加里·洛夫曼（Gary W. Loveman ）| 文  

永年 | 译   孙燕 | 校   李源 | 编辑