哈佛商业评论

自2020年年初肆虐全球的新冠疫情已对各行各业造成了极大的影响。对于企业管理者而言，疫情最大的影响是为企业带来各种不可预知的意外与危机。这些意外或来自市场需求的变化，例如餐饮行业无法提供堂食服务、会展行业无法举办线下活动；或来自对供应链的干扰，例如疫情初始阶段熔喷布的稀缺，2021年原材料的大幅涨价。这些意外带来的危机给企业的日常经营和可持续发展造成了巨大挑战。

企业如何应对新冠疫情带来的危机？本文通过一家连锁酒店的实例，提炼出“正大光明”的危机管理之道。这是一家以接待境外商旅客人为主的高端国际连锁酒店，在逐渐克服了疫情带来的市场变化正回归正轨时，又遭遇了一起突发危机——有一位留宿酒店的客人被检测出新冠阳性。在面对突然来临的危机时，酒店管理层带领员工沉着应对，最终转危为机——疫情危机非但没有压垮组织，反而收获了客人的好评与口碑，危机结束后，我们对酒店从总经理到实习生共20人进行了线下访谈，将酒店对此次危机的应对过程做了归纳总结。

2021年11月25日是西方传统的感恩节，苏州尼盛万丽酒店大堂里洋溢着节日的气氛，晚上还将有一场丰盛的感恩节大餐，座位早已预订一空。然而在凌晨5点多，总经理季方浩被一个电话从床上惊醒——政府疾控部门紧急通知：“有一位6天前入住过酒店的客人，刚刚被确认是新冠阳性病例，酒店将被封闭”。

眼下的局面颇为棘手：昨晚酒店的入住率很高，360间客房接近“满房”，今天白天将有200多名员工在岗服务。但是大多数员工都要7点后才开始上班，目前酒店只有30多名夜班员工值守，这些数量的员工根本无法应对预计14天隔离期酒店的运作。

危机当前，极有可能影响尼盛万丽酒店的日常运营，但最终酒店通过一系列的危机管理方法通过了考验。我们把它总结为“正大光明”危机管理之道，其实是四个危机解决阶段。

正：找准定位，明确目标

在接到政府通知后，酒店除了采取关停早餐避免客人进一步接触、劝阻客人离店等一系列依照应急预案进行处置的常规流程外，总经理在第一时间召集行政委员会的同事开了一个短会。短会的议题很简单，季总需要他的核心管理层成员们一起做出一个选择：在可以预见的隔离期间内，是由政府防疫部门来接管酒店，还是由酒店向被隔离的客人们继续提供服务？考虑到酒店当时几乎满房的入住率与早班在岗工作员工的数量，让政府接管似乎是一个更明智稳当的选择。

正当行政委员会的总监级管理者们讨论是否要让政府接管酒店运营的时候，季总却向他们提出了一个简单却颇有深意的问题：这些客人今天为什么会出现在尼盛万丽？稍作停顿，季总自问自答：因为他们选择了尼盛万丽酒店。他解释说，酒店并不是政府指定的隔离酒店，这些客人是自己选择入住我们酒店，而对我们来说，只要客人选择了我们，酒店就要对得起客人的选择与期待。他接着建议，接下来隔离期的所有服务都由酒店直接负责。

《说文解字》对“正”字的解释是“正，是也”。编撰者许慎认为“正”包含了“纠正，使恰当”的含义。危机当前，组织面临各个方面不确定性与外力的影响，就好像身处汪洋大海面对暴风骤雨的巨轮，如果没有明确的航向，在狂风和潮汐的影响下很容易失去前进的方向，从而深陷危机。身为组织的高管，就像巨轮的船长一样，首先需要“端正”航向。而让管理层就组织应对危机的目标达成共识就是“正大光明”的第一阶段。危机突然来临后的第一次会议时间非常有限，然而总经理并没有在极其有限的时间里进行明确任务、分工这些管理动作，而是带领高级管理者统一思想，明确组织面对此次危机时的定位与目标。从事后的复盘来看，恰恰是这个十分钟的会议奠定了尼盛万丽在危机中表现出色的基础。

在季总提出了他的想法后，在场的高管们当即均表示同意，这也标志着管理层明确了尼盛万丽在隔离期的“定位”——这不是一家“被疫情隔离的酒店”，而是“配合防疫工作的国际酒店”。基于这个定位，酒店在配合防疫工作遵守防疫规定的前提下，仍然需要尽可能地确保服务在线。然而基于防疫规定，隔离客人需要在客房内足不出户，许多的酒店服务无法提供，最能让客户体验到“服务感”的，就是一日三餐。酒店在隔离期间一项主要工作就是提供让客人满意的“一日三餐”。

大：多维扩散，统一认知

虽然行政委员会的高管们都赞同并且支持季总对于尼盛万丽在隔离期的定位，但会议进行的同时，大部分员工仍然处在慌乱与茫然的状态——住店客人们看到了酒店外聚集了各种身穿制服的执勤人员并围起了警戒线，与此同时被要求回到自己的房间，但是却没有人能告知他们究竟发生了什么状况。客人们回到房间开始打前台电话询问，却因为拨打酒店服务热线的人太多而无法接通。刚结束夜班的几位酒店实习生正在努力劝说因为被迫取消行程待在酒店大堂不愿意返回房间的客人，而负责接听酒店服务热线的前台因为被各种带着强烈情绪的质问导致情绪崩溃开始哭泣。此时，组织暂时陷入了一定程度的无序和低效状态。为了让组织尽快回复投入高效的运营，需要将“正”的心态在组织内部扩散。

《庄子·天地篇》有云：“不同同之之谓大”，意即让不同的事物回归同一的本心就叫做“大”。《易经》中“大有”也意指“包容丰富之象”。“正大光明”的第二个阶段“大”，就是要把危机期间的组织目标与定位在组织内部的各个维度进行扩散，并且在组织内部形成最大程度的共识。以尼盛万丽为例，作为一家有着多年运营经验的国际酒店，酒店内部的部门分工非常细致。这样的组织结构能在日常工作中细分专业服务，但部门间的区隔也阻碍了更快地在组织当中扩大被明确的目标，降低了组织对危机的响应效率。因此会议决定将所有可调配人员分为两组，一组保障餐食供应，另一组负责其他服务。此外，所有的高管都进入这两个小组，与一线员工一起工作。通过减少竖向沟通层级（扁平化）和打破部门界限这两个方法，组织的临时目标与相应的行动迅速在员工中扩散。

在危机不断发酵的阶段，高管们带着明确清晰的组织价值观参与一线工作，首先能快速“放大”组织价值观的影响力，让组织在尽可能短的时间内重新凝聚，帮助组织成员找到目标与方向。随着这个价值观的传递扩散，员工也能以更积极的心态投身工作。其次，高管以身作则参与一线工作，也能快速“壮大”组织的资源——无论是在酒店外等待上班的员工还是原本计划结束晚班开始休息的员工，纷纷被领导们的镇定态度与身先士卒亲临一线的行为所感动，或“逆行”进入酒店服务，或放弃休息开始加班，极大地提高了酒店的服务能力。此外，因为危机中组织的运行与日常运营有很大区别，需要建立与平日不同的工作流程，同事危机处置过程中有大量突发状况，高管亲临一线参与直接工作能“扩大”高管们的视野，第一时间看到组织的需要，对需要高层介入协调的问题做出快速反应。

光：优化流程，重焕光彩

我们将尼盛万丽应对危机的第三个阶段总结为“光”。《淮南子》有云：“日月淑清而扬光”，指的是事物内部清爽疏朗则自然会向外散发光芒。在酒店采用“抗疫模式”开始运转后，全新的工作流程逐步建立并完善。负责餐食供应的团队内部以若干楼层为单位成立送餐小组，每个小组不仅对哪个房间需要几份餐食了然于胸，对所负责楼层有特殊要求顾客的需求也如数家珍，员工们在身着密不透风的防护服的条件下，迅速、高效地完成了每个楼层的每天5次送餐服务——包括早中晚餐和两顿水果茶点。在他们身后支持的是临时搭建的“分装流水线”，把由酒店中餐厅、西餐厅大厨们组成的“中西合璧厨师团队”制作的各种创意菜品打包，为隔离客人们提供“每天一个惊喜”。隔离的客人们在第二天晚餐中品尝到了感恩节特色菜烤火鸡——“补过感恩节”成为酒店给客人们的第一个“美好意外”。随后，佛跳墙、小米炖辽参等各种中西特色餐品陆续登场。有客人向酒店反映“吃得太好缺乏运动”，酒店工作人员随即“搬空了健身房”，向客人们提供了哑铃、瑜伽垫等各种运动装备，以便他们在室内锻炼。

光彩照人的组织内部往往有一系列对员工赋能和支持的机制在发挥作用。隔离期间为客人提供服务的是身处酒店内的一线工作人员，但是他们的能量来自在隔离警戒线外为酒店提供源源不断支持的“幕后英雄”。譬如酒店的工程总监自告奋勇担任物资采购转运人员。因为酒店接近满房，政府防疫人员的居住需求都很难安排，临近傍晚，忙碌一天的工作人员的睡觉休息需求如何满足？得知需求后，他分批送了几十套被褥到酒店，解决了工作人员的休息问题。又譬如人力资源部门的同事们为酒店的员工们采购了各种零食饮料——工作群里有员工说工作很累，想要喝“元气森林”，一个小时后各种口味的元气森林饮料就出现在员工休息区的零食台上自取。随着一系列内部和对外工作流程的建立和不断优化，酒店已逐渐度过危机最严峻的时刻。

明：客户认可，外部支持

《尚书正义》对“明”的释义是“照临四方谓之明”。一个优秀的企业所散发的光芒，会照亮、温暖与之相关的干系人，与之相交，有春和景明，如沐春风之感。

隔离的第二天开始，即便酒店仍处于封闭状态，随着各项服务逐步恢复，员工们明显感到客人的抱怨减少，而随之而来的各种好评开始逐渐涌现。据不完全统计，在整个疫情隔离期间，酒店和员工共收到宾客手写感谢信40余封。此外，住店客人在自媒体和大众点评、飞客论坛等各种网络平台发布了超过100条的好评——这是几百位被迫突然改变行程的客人们给予酒店的至高褒奖。来自客户的认可既是对酒店危机管理的阶段性成果的肯定，更让一线员工的辛勤工作收获了积极的正面反馈，让员工能在身体疲惫的情况下坚持以积极的状态投入工作。

除了争取住店客人的理解与支持外，酒店市场部门也通过微博、抖音、微信等各种渠道对酒店的抗疫过程进行宣传，获得更广泛的社会支持与帮助。供应商们也被尼盛万丽在危机面前的表现所感动，来自供应商无偿捐助的食品和各类物资开始陆续抵达酒店。在了解到尼盛万丽的优秀表现后，相关管理部门也开始调配资源给予协助。工业园区工会联合所属单位为酒店员工和宾客紧急采购了生活物品。与此同时，万豪国际集团苏州区域的姐妹酒店，也用各种方式驰援酒店，调配物资、赠送餐食。

值得一提的是，这种“照亮他人”的能力在应对危机过程中为组织带来了极大的帮助。通过访谈我们发现“温暖他人”这一理念已成为了尼盛万丽酒店的文化和工作日常。例如，酒店长期与面向残障人士的苏州工业园区仁爱学校合作，通过共同举办“酒店造型师实验班”，为特殊人群提供了定制职业技能培训和就业机会，酒店现有的工作人员中就有来自该班级的毕业生。也正是基于酒店持之以恒地“照临四方”，在危机来临时才有“八方相助”。

“正大光明”的领导力

我们认为，“正大光明”的危机管理哲学背后的基础逻辑，是需要组织在面临危机时从上到下、由内而外迅速建立信念并采取一致的快速行动。为了达到这一目的，需要管理者具备“意义给赋”和“意义建构”两项重要的领导能力。

意义建构理论认为，社会现实并不独立于人们的认知，组织也并不存在于绝对的客观真实环境中，而是存在于组织感知的环境中。每个组织都会对外部环境进行感知和意义建构，然后决定采取相应的行动。例如，同样面临新冠疫情的大环境，有些制造业企业在2020年年初感知疫情的来势凶猛并建构了“环境威胁，市场下行”的逻辑，从而采用保守经营的战略，而有些企业则感知到了中外防疫政策的不同，对中国制造业在全球疫情下的重要性赋予了新意义，通过增加产能并开拓海外市场，在过去的两年中从出口贸易中获得了可观利润。企业和个体行为选择的差异来自其对客观环境意义理解的不同。在意义建构视角下，社会现实是个体和个体间主观经验的产物，而组织则是一种个体间互动的社会现实。

在“正大光明”危机管理之道中，“正”“大”两个阶段需要组织领导者在危机过程将他所感知的“意义”（正）传递给组织的其他员工（大）。高管们通过亲身参与一线服务，与员工共同面对困难，“意义”被迅速“给赋”到组织内的每一位员工。而基于这样的“意义”，员工在后续的工作中进一步通过与外部环境的互动——例如通过给客人们提供超出对隔离期间期待值的服务（光），从而获得客人的赞扬和外界的支持（明）——在个体层面践行了“意义建构”的过程。

随着组织外部环境的不确定性、模糊性持续增加，组织所面临的风险和危机也会更频繁出现。对每个组织来说，危机似乎不可避免，而如何在危机来临时让组织有惊无险地平稳度过，甚至通过外部冲击的影响，转危为机，建立组织新的竞争优势，既是领导者在后疫情时代的必备技能，也是“正大光明”危机管理之道的用武之地。

周是今是宁波诺丁汉大学国际商务与战略学副教授。周静子是宁波诺丁汉大学国际商务与战略学副教授。李卫东是厦门大学管理学院管理学博士、教授。应修齐是宁波诺丁汉大学商学院在读生。

周是今  周静子  李卫东  应修齐 | 文   李全伟 | 编辑