哈佛商业评论

全球疫情起伏反复、地缘政治冲突加剧、全球化与区域化不断博弈……中国企业和中国品牌遇到了前所未有的挑战。尤其经过多年发展，很多品牌不再年轻，存在升级焕新的必要。再加上数字技术的发展几乎重塑各个行业，不仅给品牌带来新机遇，也产生了一系列挑战。“升级”已经成为诸多成熟品牌稳固市场地位并突破增长瓶颈的重要抓手。

尽管在各个细分赛道有多家企业在品牌升级方面取得了不错的进展，但在面对新的市场动态时，很多品牌依然是一筹莫展，不但未能重塑品牌认知，反而在不断摇摆中错失增长机遇。普华永道思略特结合长期服务诸多国内外品牌的经验与洞察，围绕品牌升级的误区及应对策略进行剖析，期望为众多成熟品牌不断突破增长瓶颈带来新的启示。

品牌的本质是存在于特定受众头脑中、与企业自身关联的一组认知，这种认知对外应当能够驱动选择和创造溢价，对内则需要凝聚人心及指导行为。作为企业实现长期价值增长的核心驱动力之一，品牌的重要意义毋庸置疑。这也是众多企业在面临增长挑战之时会重点审视自身品牌、并将品牌升级视为核心抓手的原因。

若想成功地实现品牌升级、重塑品牌认知，企业需要尤其注意遵循三个法则。

法则一：避免将品牌升级简单等同于品牌年轻化

相当多的品牌在开展升级工作时的首要动机，是期望能够打动新一代年轻消费者，这个诉求看似合理，却忽略了两个关于品牌升级的根本问题：一是品牌自身的定位以及面对的核心消费者或客户到底是谁；二是品牌升级的目标到底是为了打动新一代消费者，还是为了满足既有客户群体因环境变化而产生的新诉求。

若品牌面向的目标群体是年轻人，如时尚品牌，确实需要通过不断推陈出新并紧跟潮流趋势；但如果品牌的核心受众或者支撑业务基本盘的并非年轻人，一味年轻化可能会事倍功半，甚至导致品牌核心客群流失。同时，对于一个存在多年的品牌而言，原有的认知固然存在“老化”的可能，但这绝不意味着时间久的品牌就一定需要彻底改头换面。在相当多的品类中，如酒水、餐饮、医药、银行等，因历史积淀而形成的正面认知是品牌赢得受众信任的宝贵资产之一。即便在竞争激烈的快消品领域，也不乏众多超过百年历史的品牌。

当企业面临重大业务转型、商业模式变革，或即将全面进入新的发展阶段之时，品牌升级或焕新确实可以成为非常有效的战略抓手。但在决定是否进行升级之前，还是要回归品牌本质，明确品牌当前发展过程中所面临的核心问题，以及是否必须或能够通过品牌升级来解决。比较有效的方式是针对品牌及业务现状进行充分诊断，明确问题产生的根本原因及升级的目标，而不是简单地为了升级而升级。

法则二：采用战略思考及体系化思维

品牌的建设是一个体系化工程，需要多维度、长时间的投入与打磨，品牌升级也是如此。但在品牌逐渐“老化”之时，管理层通常会面临较大的业绩压力，因而总是会倾向“速赢”手段，比如采用比较新颖的营销手段或者升级视觉形象（如Logo）等外化的品牌元素推动品牌升级。不可否认，这些对于重塑品牌认知非常重要，但品牌“老化”通常存在更深层次的原因，如受众需求的迁移、所处细分行业的衰退，或者自身的能力不足以持续打造品牌等。如果不能从战略高度对这些问题进行审视而仅仅依靠粗放式营销行为，则企业仅能在短期内获得一定的品牌声量增长，难以从根本上扭转品牌下滑的趋势。

基于既往服务众多成熟品牌的经验，普华永道思略特发现：成功的品牌升级，一定是从战略高度对品牌进行重新定位，并以此为基础对产品、体验、传播、营销、表达等影响受众认知的多个要素进行一体化布局以及体系化提升。如果把品牌比作一个人，定位相当于品牌的灵魂，产品与体验可以比作品牌的身体，传播及营销像是品牌的言谈举止，而表达（尤其是视觉）则类似品牌的穿衣打扮。一个新的视觉符号确实能够非常直观地对外展现品牌升级的战略意图，给消费者耳目一新的感觉。但是，如果只是形象或表达层面的改头换面，不能为消费者带来实质性的价值升级，则很难从根本上改变受众对于品牌的认知，甚至会适得其反地产生“换汤不换药”的效果。

法则三：整合内外部力量协同推动品牌升级

任何一个品牌的建设一定是由内而外进行推动。无论在战略层面的思考有多么透彻、战略方向的界定有多么清晰，品牌升级要获得预期成果，公司内部必须建立有效的运作模式承接战略落地。绝大多数企业高管都认可品牌对于公司发展的重要意义，甚至在谈公司转型之时必提品牌升级，但在实际推动品牌升级的时候，很多公司会习惯性地采用原有的模式。比如由CEO提出品牌升级的目标以及关键战略举措，各个业务团队负责人分别领取自己的任务并在各自的责权范围内推动落地执行。

这种做法看似分工合理、责任明确，但实际上存在三个潜在问题：第一，品牌升级是一个体系化的工作，需要在全公司调动大量的资源，如研发、生产、供应链、渠道、营销、运营等一系列的专业力量协同推进。如果还是沿用原有的内部专业分工，缺乏一个强有力的主责团队，则很难充分融合公司内部各方的能力；尤其是在需要调动多个平行部门人员与资源共同达成目标时，极易存在沟通不畅甚至相互推诿的情况。第二，原有的运作模式通常适用于既有品牌建设工作，但同时也极有可能是导致品牌“老化”的主要原因之一，在各个层面都有很大的优化空间。企业需要认识并克服原有模式的缺陷，才能充分激发整个组织的潜能，将最高管理层的战略意志落到实处。第三，品牌需要升级之时，通常也是内部团队能力需要提升之时。如果不能相应地补足内部资源与能力的短板，则很难成功实现品牌焕新。

基于此的解决方式，可以成立由CEO牵头的跨部门专项品牌升级战略小组，采用项目制的方式进行运作并推动战略落地。战略小组的成员应当是由品牌升级相关的各部门核心专业力量构成（未必是部门一把手），相关成员直接对CEO负责并且在调动内部资源时拥有较高的优先级别。必要时，战略小组的成员需要全职工作并且直接承担品牌升级工作的KPI（关键绩效指标）。如果内部团队存在根本性的利益协调问题或现有能力不足以完成相关工作，则可以考虑相应地引入外部专业力量以PMO（项目管理办公室）或专项服务的方式推动战略落地。

下面以普华永道思略特为某家国内大型啤酒企业进行品牌升级的真实案例，更具象地呈现在实践中如何应用上述原则。该企业在啤酒市场主要通过企业品牌作为产品品牌进行推广销售，销量主要集中在一款中档的清爽酒。这款产品包装、营销策略、视觉形象以及宣传口号在过去近十年中几乎未变。

品牌升级诊断：通过消费者洞察、行业趋势研究、竞品对标，以及品牌自身的基因和特点研究等，我们发现，当前整个企业品牌的认知在不同人群里表现参差不齐。比如在大众市场的“中年工薪层”，该品牌无论是认知度还是美誉度相较所有竞品名列前茅，但是在代表新消费趋势的“品质新中产”“啤酒新人类”中对比竞品排名相当靠后，明显存在品牌老化的趋势。

一个啤酒品牌若想持续保持甚至赢得市场份额，吸引年轻消费者和新中产阶层的青睐无疑是至关重要的，品牌升级似乎迫在眉睫。然而，考虑到该品牌拥有很大一部分以“中年工薪层”为代表的忠诚用户，若在原先清爽酒基础上直接重塑品牌，存在很大的风险。

经过缜密分析，我们建议该企业可以通过以企业品牌（母品牌）+系列名称的方式，以大单品为导向打造一个全新的子品牌。在保证母品牌原有资产不被稀释的基础上，通过差异化的方式满足新兴消费群体的需求，进而通过子品牌的成功带动母品牌形象的重塑。

体系化的品牌建设：在明确上述品牌升级方向之后，我们与其他第三方专业服务商一同帮助该企业开展新子品牌的系统化建设。

具体的工作包括有品牌价值主张提炼、支撑价值主张要素阐述、产品创新、体验设计、品牌表达、业务营销、传播沟通、客户运营。

所有上述工作都紧紧围绕子品牌的定位，以年轻人、新中产消费者为目标，提供高颜值、高品质的大单品，确保从产品、营销、渠道方方面面，从内而外地体现出高度差异化的品牌调性。

品牌升级落地推动：为了确保落地效果，企业一把手直接牵头，由普华永道思略特与企业营销中心成立PMO（项目管理办公室）专项小组，拉通从研发、生产、物流、营销、销售、售后等多个部门。在具体落地工作中，我们基于经验并结合客户实际情况，帮助该企业梳理了适用于它们现状的子品牌及大单品上市流程、营销策略推进方案、指标体系搭建、复盘分析方法论、终端执行标准手册等。另外，作为一个全国性企业，要促使全国各分子公司齐头迈进并非易事，为确保思想统一、步伐一致，该企业做了大量的内部宣贯与专业培训。

通过上述一系列系统性且实操性的工作，这个基于大单品的子品牌一经上市就大获成功。同时，该企业后续运用同样的系统性方法，成功推出了多款针对不同目标人群的新品，使得母品牌在市场上的认知得到了很好的提升。

在应对快速变化的市场、需求以及行业的挑战之时，品牌升级确实可以成为众多企业稳固既有市场地位并突破增长瓶颈的有效抓手，但在开展品牌升级之时，企业应当结合自身的业务发展诉求、外部市场趋势以及内部能力等多个维度，明确品牌“老化”的根本原因以及升级的战略目标，而不是简单地为了升级而升级。同时，企业需要从战略高度对影响认知的众多品牌要素进行一体化布局及提升，而不是只关注短期的声量增长或流于表面工作。最后，企业需要建立与品牌升级目标相配套的机制、资源与能力，并适时引入外部专业力量予以共同推进。

张承良是普华永道思略特中国品牌营销咨询合伙人。罗佳丽是普华永道思略特中国品牌营销咨询合伙人。

张承良 罗佳丽 | 文   李全伟 | 编辑