哈佛商业评论

如何让组织内的员工实现内部跨界合作？这是个一直摆在高层管理者面前的难题，且在如今迅速变化的全球商业环境下愈发紧迫。为了服务跨国企业客户，公司越来越需要跨越地理边界的无缝合作。为了提升客户满意度，公司越来越需要从研发到销售渠道等各个部门跨界合作。为了提供满足消费者需求的定制化解决方案，公司越来越需要产品和服务团队之间开展合作。

同时，竞争压力仍在驱使企业设法以更少的资源做更多的事，管理者很难只靠自己的员工完成目标。大部分领导者必须与组织各层级、各部门的员工开展合作，而大家关注的工作重点、激励要素和行事方式各不相同。

促成顺利合作，会有很多好处：面对客户时态度一致、内部决策速度更快、共享资源节约成本、开发更创新的产品。可是，虽然企业投入数十亿美元用于改善创新，得到满意结果的却寥寥无几。我们一次又一次看到，管理团队用同样的几种策略尝试改善内部合作：重构组织和业务流程，设置跨部门激励，提供团队合作培训。这类措施偶尔能获得成功，但大部分时候对打通组织内孤岛、培养合作的作用有限，经常遭遇彻底的失败（见边栏“合作的三个迷思”）。

问题究竟出在哪里？大部分企业应对改善合作这一难题的方法完全错了。这些企业关注的是症状（“销售和配送没有配合好，应该合作得更密切”），而非合作失败的根本原因：冲突。假如不解决冲突的问题，合作状况就不可能得到改善。

即使是经验丰富的高管，可能也为这个事实感到吃惊。高管通常没有充分理解复杂组织内部发生冲突的必然性。即使意识到了，也有很多高管误以为促进合作的措施能让冲突大幅度减少——事实上，重组倡议等一些措施反而会催生更多冲突。

高管不仅对冲突的必然性认识不足，还低估了冲突对于组织的重要意义，这一点才是关键。组织内跨界合作能够创造的价值，其实有一大部分源于视角、能力、能获取的信息和战略重点的差异激发出的分歧。冲突可以碰撞出创新解决方案，让各方在相互冲突的目标之间做出明智的权衡取舍。因此高管不能只是努力减少分歧，而是要接受冲突，建立冲突管理制度。

多数人都不是天生就明白该如何有效应对冲突的，高管可以用几种简单的方法帮助员工和组织积极管理冲突。冲突管理方法可以分为两个主要领域：冲突爆发时的分歧管理策略和上报给高层领导者时的冲突管理策略。这些方法可以帮助公司让必要的冲突转变为真正有效的合作，更重要的是提取隐藏在组织内差异中的价值。如果这两点都能做到，冲突就不再是重大的麻烦，而是有意义的资产。

冲突发生时的分歧管理策略

如果分歧各方都做好充分的准备自行应对冲突，冲突管理效果最好。冲突管理的目的是通过一个改善（或至少不要损害）人们关系的过程，推动他们自行解决问题。以下策略帮助你做出更可靠、更可行的决策。

制定和实施一套应对冲突的通用方法。我们结合工作中遇到过的许多组织常见的问题，假设一家名叫Matrix Corporation的公司。过去几年里，该公司十来个产品及服务团队的销售人员一直被派去设计综合解决方案并向客户销售。每一笔交易都要有五个以上销售负责人及其团队就资源配置、方案设计、定价和销售策略等问题达成一致。理所当然，团队觉得这种要求很难达到。谁应当为特定客户的订单付出最多资源？谁应当缩小干预范围，或者提供折扣迎合客户预算？客户策略出现分歧时谁应当按兵不动？谁负责管理关键客户关系？因为有这些棘手的问题，公司发现一单大买卖在公司内部激起的矛盾比公司与客户之间的矛盾严重得多。销售团队因此浪费了大量时间，员工间关系恶化，越来越难做成交易。

大部分公司都面临类似的问题。而且像Matrix一样，多数公司让员工自己想办法解决。可是，没有系统性的方法应对这类问题，员工只会陷入困境，不知道怎样才算是好的结果，也不知道如何才能实现。他们往往会回避冲突，放弃重要的合作机会。而如果他们下定决心要面对人与人之间的差异，采用的通常是自己最熟悉的方法：争论谁对谁错，或者为小小的妥协争执不休。这类方法会造成各种负面后果，其中一种就是并不理想的“各退一步”——甚至可能彻底陷入僵局。

建立一套全公司通用的分歧应对流程，可以改变这种熟悉的局面。一套定义明确、设计完善的冲突应对方法，最起码可以减少交易成本，比如减轻意见有分歧的人勉强共事时容易出现的问题——浪费时间、积累怨气。若能充分发挥作用，建立在大量不同的目标和观点之上的讨论可能会促成创新。公司可以采用的冲突应对方法有很多种。不过高效的方法应当为各方提供步骤清晰的流程，还应当作为当前业务活动的一个组成部分，跟规划、采购、研发预算等环节地位相当。假如把冲突应对机制当作一个单独的、基于异常情况的流程，一种组织层面的上诉法庭，那么只要管理层最初的热情消退，这种机制就会消亡。

英特尔的新员工会学习通用的决策和冲突应对方法及用语。公司为新员工提供培训，教他们使用各种工具处理分歧。培训表明公司最高管理层将分歧视为工作中不可避免的一部分，还提供一套协助化解冲突的通用框架。员工不必浪费时间想方设法解决冲突，也不用互相指责对方“没有团队合作精神”。在这套明确的流程指导下，员工可以充分投入时间和精力去探索并建设性地评估各种推动进展的选项。英特尔这种系统性地指导有差异的员工开展合作的方法，展现出该公司一些标志性的特征：创新、运营效率，以及面对复杂战略抉择时做出艰难决定并实施的能力。

为员工提供权衡取舍的标准。我们假设的Matrix Corporation这家公司，负责监督跨部门销售团队的高层管理者经常告诫团队，要做“对客户有益的事”。可惜在出现冲突的时候，这种规劝没有什么用。公司可以提供各种产品及服务组合，管理者因为各自受过的培训不同、经验不同，能接触的信息和部门工作重点也不同，对于如何最好地满足客户需求给出了不同的选项。团队成员争论不休，恼火的高层管理者让他们先把自己的分歧放在一边，“把公司利益放在首位”，这时又出现了原因类似的视角差异。公司利润、盈利能力、市场份额和长期增长等各个目标之间存在着复杂的相互作用，对公司最好的是什么不一定有共识。

即使公司为员工配备了解决冲突的通用方法，员工往往还是需要在相互冲突的重点之间做出有得有失的取舍。如果最高管理层能够为此类抉择提供明确的权衡标准，就能让这个任务更加轻松，减少相关的争议。简化公司策略、明确定义取舍，无疑不是件容易的事，不过值得一试。举例来说，销售人员知道五个百分点的市场份额比十个百分点的客户满意度更重要，在不同的需求和重点发生冲突时就更能放眼全局做出取舍。即使权衡标准不会提供直接的答案，这种指导原则也至少能提供一个应当关注的重点，从而促成有效对话。建立权衡标准，也会发出明确的信号，表示管理层将冲突视为管理复杂业务必然会出现的结果。

佛罗里达蓝十字蓝盾公司（Blue Cross and Blue Shield of Florida）在以往很长一段时间里都是自行发展业务能力，“加大对与其他组织的联盟关系的依靠”这一战略决策使得出现分歧的可能性大幅度增加。新的业务能力是要自行发展、花钱购买还是通过联盟伙伴获取，总会在内部团队间引发争议。这家医疗保险公司原本可以尝试通过结构性的解决方案尽可能地减少此类冲突，指定某一个团队负责决定这种事务，比如新的索赔处理系统要自行开发还是与合作伙伴一起开发，抑或授权或收购第三方系统。然而公司并没有这样做，而是建立了一套权衡标准，帮助组织内各个团队——比如企业联盟团队、IT和营销等——共同做决定。

这套权衡标准以表格工具的方式呈现，指导员工在决定是自行建立、购买还是联合时评估相关的取舍，比如是要选择迅速建立起新的流程并投入使用，还是要确保新流程完全融入原有流程。员工不必再各执一词反复争论、维护自己的主张，而是可以坐在一起用一套通用的权衡标准共同决定。无论最终做何选择，以这种方式得到的对每个选项的赞成和反对意见都能够提升执行效果。（图表“蓝十字蓝盾公司：建立、购买还是联合”展示了该工具的简化版本。）

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将提交给高管处理的冲突视为提供指导的机会。Matrix管理者会用很多时间来玩组织级别的击鼓传花。即使是新来的员工，也会在几个星期的时间里明白应对跨部门冲突的最佳方式是向上汇报。化解冲突的棘手任务会迅速传到直接上司手里，但他们也很忙，所以通常会传给自己的上司。这一级管理者也会同样应对，过不了多久，问题就会落到高管手上，高管会投入很多时间处理员工间的分歧。这种方式显然并不理想。高管与发生冲突的源头距离遥远，不了解具体情况。而且他们用于化解内部矛盾的时间越多，能用来投入业务的时间就越少，更加难以获得处理手上的问题所需要的具体信息。此外，Matrix员工几乎没有机会学习如何应对冲突，遇到冲突就赶紧扔给管理层原本只是权宜之计，却渐渐变成了必然的应对方法。

这个例子看似极端，但我们看到过的这样处理的公司数不胜数。即使在最好的情况下，比如公司设有冲突管理流程，员工也都了解权衡取舍的标准，但仍旧会自然地倾向于让上司解决纠纷。高管会迅速应对提交到自己面前的问题，助长了这一倾向。这似乎是最快、最简单的解决问题的方法，但这样做会鼓励员工一遇到困难就把问题丢给上司。管理者应当把提交给自己的冲突当作一个指导的机会，帮助员工学习如何更好地解决冲突。（管理者帮助员工提升冲突应对能力的一个例子，可参见图表“IBM：指导员工应对冲突”。）

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半导体生产设备主要制造商KLA-Tencor，每个部门都有一名材料高管，管理几位负责为该部门制造的设备采购材料和元件的采购员。与供应商谈判公司级的合同时，采购员通常必须跟采购经理以及其他部门与同一制造商交易的采购员合作。这时容易发生冲突，比如关于根据合同向两个或以上不同部门提供元件的送货条件。这种情况下，采购经理和该部门的材料高管会提醒采购员考虑其他部门的需求，思考能够最好地满足不同部门集体需求的方法，并运用权衡标准评估不同的选项。其目的在于帮助采购员发现尚未想到的解决方案，并与其他部门采购员一同化解冲突。

这种方法一开始要比管理者自己直接做决定花费更多时间，但回报是高管要应对的冲突减少，合同谈判速度更快，合同条款对公司整体和各部门而言都更有利。举例来说，KLA-Tencor三个产品部门的采购员前段时间为某关键供应商的全球合同争斗不休，争论的重点在于两个要素的取舍：一是供应商应当为履行订单所需要购买的材料负多大责任，二是KLA-Tencor部门对订货数量和交货时间有多大的调整余地。各部门对这两个要素有不同的平衡需求，采购员们将冲突汇报给管理者，不知道是应该尝试协商把不同的折衷方案全部加入合同，还是选择其中一种。管理者指导他们思考各部门的倾向是如何被该部门商业模式塑造的，在理解了这一点的基础上一同开展头脑风暴，考虑其他选项。于是采购员和采购经理一起想出了对各方都有利的创新解决方案：要求对方在合同中允许本方根据市场条件变化调整对订货数量和交货时间的灵活程度，供应商责任也随之变化。

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冲突升级管理策略

掌握了通用的冲突解决方法和权衡标准，有系统性地指导支持，员工就更能自行化解冲突。不过，一些复杂的纠纷难免要交由管理者裁定。因此管理者必须保证自己能积极有效地解决提交给自己的矛盾，并且以实际行动为员工做示范。

要求有矛盾的员工一起向上司汇报。还是Matrix的例子，不同部门的三名销售人员对定价有冲突，这种冲突很典型。其中一个人感到沮丧，决定将问题报告给自己的上司，于是发了一条简短的语音信息说明情况，几乎只是介绍了其他两位销售人员的观点。管理者根据自己对情况的理解做出决定，这位销售员有了上司给出的裁决，就去跟其他两人分享这套解决方案——因为上司只是听了他一个人的说法，所以给出的方案也只不过是这位销售员最初提出的方案的强化版。可是另外两名销售员也各自报告了自己的上司，同样带来了自己的解决方案的强化版。这时候所有人都认定“我上司的观点”是合适的定价方案，原本就很棘手的问题变得更加无解。

要避免这种劳心费神的僵局，最佳方法是让相关的几名员工一起向一位或几位上司报告他们之间的分歧。这样可以减少乃至消除一家之言造成的猜忌、惊疑和人际关系受到的损害，还能确保最终决策者了解关于冲突及其起因的多种观点以及多种可能的解决方式。此外，要求当事人一同为上报冲突负责，公司里提交给管理层的问题数量通常会减少。一同上报问题有助于建立一种可信度，是员工遇到纠纷就向上司提供自己单方面的看法、指责其他人的环境所不具备的。

几年前，加拿大电信公司泰勒斯（Telus）经过几轮并购，成为一个规模更大、更复杂的组织。公司高管发现，接二连三的单方面报告几乎让自己无法处理其他工作。仅仅是弄清楚谁在应付什么问题、谁应该找谁沟通，就需要高管耗费大量时间。于是公司将共同报告确立为整个组织新的冲突应对协议的核心原则——高管拒绝回应单方面报告的冲突，增加了这项要求的力度。如果不同部门的管理者之间出现矛盾，比如因为各部门的资源配置问题，这几位管理者就会被要求一起描述问题本身、此前的对策以及可能的解决方案，然后一起撰写事件报告发送给各自的上司，做好准备在上司们会面制定解决方案时一起到场回答提问。多数情况下，要求当事人全面地记录冲突和此前的对策——因为冲突迫使人们采取对策——就能当场解决问题，不必上报。几个星期的时间里，这套流程让合并不久的组织里几百个拖延数月的问题得到了解决。

确保管理者与其他管理者一起直接应对上报的冲突。回到Matrix三位销售员的例子上。三个人各自将关于定价的冲突汇报给自己的上司，然后再度会面，却更加无法达成共识。这时候他们做了什么？他们再次向上司报告。三名管理者原本都以为问题已经解决了，于是决定最简单的方法是继续报告给自己的上司，这样可以节省自己的时间，而且这项决策似乎需要高层管理者具备的广阔视野。可惜这样做只是把销售员的困境延续了下去，将带有偏见的观点继续传递给上一级，继续得到有偏见的答案。最终在组织里影响力最大的高管做出了单方面的决定，导致自上而下都产生了不满。“好吧，我们下次赢回来”的情绪弥漫，未来的冲突会更加难以解决。

会这样做的管理者并不少见。面对员工上报的冲突，他们的反应只是继续上报，一直上报到某位能管住所有相关部门的高层管理者为止。这种做法不仅会成为组织中其他员工的反面教材，还可能对需要迅速行动的企业造成非常糟糕的影响。为了避免浪费时间，层层上报的过程中可能会有一位领导者尝试迅速果断地解决问题，但这样做也会有代价。复杂的组织里，很多问题都会对各方造成可观的影响，只掌握单方面信息就对单方面的上报做出回应，势必得到低效的糟糕决定，还会招致反感。

这些问题的解决方案是，正式规定由管理者与其他相应的管理者一起直接回应员工上报的冲突。当然，这种做法可能让人觉得繁琐，如果问题有时效性就更是如此。但在真正出现问题之前解决问题，归根结底要比糟糕的决策造成负面影响之后再回头补救效率更高。

20世纪90年代，IBM重新整合之前独立的部门，通过重组，为客户提供包括产品及服务套组的全方位解决方案，因此销售及配送组织变得越来越复杂。高管很快意识到，管理者未能妥善处理员工上报的矛盾，未能就跨部门问题开展咨询与合作，关系变得紧张。因此公司建立了名为“市场成长性研讨会”的论坛（这个名字经过精心选择，旨在向公司上下传达一个信息：化解跨部门冲突对于满足客户需求和提升市场份额至关重要），每月召开大会，让各部门管理者、销售人员和一线产品专家聚在一起，讨论和化解阻碍重要销售的部门间冲突——比如销售人员要从已经精疲力竭的产品团队获取所需的技术资源时遇到的困难。

市场成长性研讨会没有立刻显现成效。一开始，忙碌的高层管理者不愿为尚未深入思考过的问题花费时间，就派自己的下属去参加会议，让会议讨论的问题变得更难解决。因此公司建立了一个简单的准备模板，促使人们在会议之前记录和分析发生的纠纷。高层管理者意识到自己缺席造成了问题，开始出席会议。久而久之，一些复杂的冲突通过会议得到化解，销量得到可观的提升，参会者开始将会议视为参与解决能见度高且利害攸关的问题的机会。

让管理者化解冲突的过程透明化。Matrix高管化解销售冲突时，下面的管理者和员工只会得到一项行动指示：包含这些产品和服务的组合卖这个价钱。唯一的解释可能就是“让销售团队一起研究一下，尽快回去联系客户”。问题解决了，至少是这次解决了。但销售人员除非能从高管长期以来的决策规律中推测出主题，否则根本不知道以后如何解决相似的问题。他们理所当然地怀疑：这个决策是怎么来的？决策根据是什么？有怎样的权衡？在不同的情况下该如何调整？

在大部分公司，管理者解决了冲突，宣布了自己的决定，就不会再多解释，决策过程和理由根本无从得知。虽然对管理者而言，分享自己思考争议性问题的所有细节没有多少好处，但如果不花时间解释决策过程及其原因，就会浪费重要的机会。坦率地讨论关于决策的权衡取舍，会为员工将来应对类似的冲突提供指导，防止员工产生猜忌——谁输谁赢，哪些管理者或哪些部门权力最大。这类猜忌会催生怀疑，激起势力争斗，乃至阻碍组织内部合作。总体而言，明确沟通化解冲突的过程，可以提升员工将管理者的决策付诸实践的意愿和能力。

过去两年里，IBM市场成长性研讨会以更加结构性的“跨团队集训”管理员工上报的冲突。这种集训的目的是让化解冲突的过程更加透明，每周召集组织各部门负责特定客户销售和配送的员工开会。会议提供解决客户策略、方案配置、定价和配送等各方面矛盾的公共论坛。无法在地方层面解决的问题会上报到有产品团队、服务、销售和财务部门管理者参加的区域会议。参会者随后会向自己的下属传达和解释会议决议。区域层面无法解决的问题继续向上汇报到更大范围内（如美洲地区、亚太地区等）跨部门高管的会议，并由提交问题的区域总经理主持。最复杂的战略问题会提交到全球论坛。出席多个层级的会议——主持某一层级会议的管理者会参加更高一级会议，观摩这个级别的决策过程——进一步提升了这个系统在公司不同层级的透明度。IBM让这个化解面向大客户的服务与产品销售之间冲突的流程更加正式，在销售部门和全球服务部门分别任命了一位董事总经理和一位全球关系合伙人，负责对上报的问题进行最终裁决。公司将解决复杂冲突写进这两个职位的职务说明，并向组织中其他人明确这一点，减少了歧义，提升了透明度和化解冲突的效率。

利用潜藏于冲突中的学习机会

前面讨论过的六种策略，构成了有效管理组织中分歧的框架，将解决冲突融入日常决策过程，消除组织内部合作的一大障碍。不过这些策略还有别的暗示：冲突不只是合作的必要前提，还有更大的价值。

再回到Matrix的例子。公司3/4的跨部门销售都引起了关于定价的纠纷，约有一半引发了账目管理冲突。还有很大一部分销售造成了关于客户解决方案设计的分歧，冲突往往源于各部门的衡量体系不兼容，以及一些人担心目前配置的方案质量。然而管理者忙于解决这种几乎每天都有的冲突，没有余裕总结规律或寻找问题根源。有趣的是，即使他们能想到要总结规律，可能也发现不了什么。因为销售人员总是听到上司抱怨组织里纠纷太多，觉得最好别再让上司总为这些事心烦。

Matrix的这种情况并不少见——大部分企业将冲突视为不必要的麻烦——但这样的观点令人遗憾。如果公司能把冲突看作应当管理和开发的宝贵资源，就可能洞察高管根本没有想到的问题。内部摩擦通常是由于组织内或组织与环境之间未得到解决的矛盾引起的，设法追踪冲突、考察其根源，会得到关于多种问题的新鲜视角。比如Matrix，花些时间对重复发生的纠纷牵涉的销售人员经历做总结，应该能找到更好的设置价格、为销售人员提供激励和监督公司质量控制流程的方法。

强生公司拥有高度去中心化的结构，冲突被视为公司间合作的积极方面。例如，公司设有一个负责促进强生的独立业务公司（特别是外包的临床服务研究）之间开展采购合作的内部小团队，积极从冲突中总结教训。该团队追踪并分析各种问题上的分歧，比如要外包什么业务、是否调整对供应商的开支以及如何调整、投资什么供应商能力等。团队设置委员会，让各业务公司派代表参加，定期会面讨论这些问题并探索其战略含义。他们发现了临床研究外包的趋势，相关信息得以更快地传达给强生公司。业务公司了解了新的离岸外包机会、技术和与供应商建立合作的途径并因此获益。强生则能拼凑出准确的关于供应商的全球视野，从而更好地开展合作。此外，公司还从与供应商的关系中获得了更多价值——这又是一个关于有效管理冲突最终促成卓有成效的合作的例子。

强生的方法不寻常，但并非独一无二。这种效益进一步说明，冲突虽然时常被当作要尽量回避的麻烦，其实只要公司妥善管理，就能发挥出冲突的价值。

杰夫·韦斯是莱斯利大学校长，曾任精品战略及管理咨询公司Vantage Partners合伙人，著有《〈哈佛商业评论〉谈判指南》（HBR Guide to Negotiating，哈佛商业评论出版社2016年出版）。乔纳森·休斯是Vantage Partners合伙人，关注新商业模式发展、竞合战略和组织转型。

杰夫·韦斯（Jeff Weiss） 乔纳森·休斯（Jonathan Hughes）| 文