哈佛商业评论

1994年，迪克·富尔德（Dick Fuld）接管雷曼兄弟，继承了竞争性的企业文化。交易员和投行人员不会交流想法，互相争夺业务，几乎在所有情况下都把自己的利益置于公司利益之上。富尔德2007年发表于Knowledge@Wharton的文章说，“早期的雷曼兄弟是个绝好的反例。每个人都只关心自己，自己的工作、员工、报酬。”不过90年代中期，金融服务行业转向综合销售模式，之前那种公然蔑视团队合作的作风行不通了。富尔德在公司里强调团结协作，与员工激励挂钩。2008年雷曼兄弟倒闭时，重视团队合作和忠诚的企业文化据说在华尔街首屈一指。正如2006年4月的《财富》杂志所言，“富尔德不甚协调地把雷曼变成了华尔街最和谐的公司之一。”

在公司内消除纷争，产生了意外的负面影响。雷曼的董事会和管理团队过于逢迎，过于忠诚，即使自己有别的想法也不会开口，情愿服从。2007年和2008年，诸多迹象表明公司即将陷入危机，但注意到这些迹象的内部人士不敢指出房间里的大象。曾在雷曼任职的员工说，忠诚是对富尔德的忠诚。这种忠诚让雷曼高管几乎是刻意对问题视而不见。没有人想破坏和平。

问题在于，工作场所一团和气，对公司来说是最糟糕不过的了——这是对员工参与度进行了深度问卷调查的咨询公司eePulse的结论。自满是公司业绩欠佳的第一大预测要素。第二大要素则是让员工不堪重负的环境。第一种情况下员工不愿意惹麻烦。第二种情况下，员工满意度低，不正常的争执很多。这两种情况里，活力水平低下和担忧政治后果都是阻碍，导致没有人采取行动应对危机隐患。很多在雷曼工作过的员工告诉我们，提出尖锐的问题可能会自毁前程。

许多领导力专家提出，管理变革的最佳方式是让所有人一条心，但我们的研究表明，通常对于大规模变革或创新项目，适当的不同意见也同样重要。科学研究表明，在可接受范围内的竞争和矛盾中，不同意见让人的大脑更加活跃，点亮更多神经通路，激活更多创意中枢。简言之，有了更多让人独特、创新、激情四溢的东西。

很多成功的企业以高压工作环境著称。微软早期有着美国竞争最激烈、最紧张、节奏最快的企业文化。比尔·盖茨（Bill Gates）和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）冲着员工大喊大叫是出了名的。食品分销商西斯科（Sysco），不同寻常的成功建立在席卷和并购之上，会解雇未能达到年度生产目标的区域经理——对利润微薄的经营企业而言，这种要求十分严苛。高盛（Goldman Sachs）和麦肯锡（McKinsey）等市场领先企业都是竞争极其激烈、要卖命工作的公司。如果想找礼貌待人且平等对待所有人意见的工作场所，你就不该去这些地方。

在为CEO和高管提供咨询的过程中，我们反复看到这种现象（信息披露：我们为本文提及的一些企业提供过咨询）。是时候停止给高管及其下属该学的东西包糖衣了。组织是时候停止追求假装无冲突的团队合作了。是时候坦白承认，团结和竞争保持合适的平衡，才能推动员工和团队充分发挥潜力。是时候引导员工进行必要的争斗了。

要认清这一点：团结很重要，但其目的并非和谐一致，而是保持为真正重要的事情争斗的能力，在纷争平息后让人们再次团结起来。

怎样的冲突值得投入？

不是所有冲突都有助于构建成功的企业环境。我们都见过勾心斗角的恶劣环境。我们都见过原本理智的人为了妨碍同事变得无所不用其极，或者想方设法地报复冒犯过自己的同事。我们都见过一些人觉得光明正大的方法无法达成目的，就采取肮脏的手段。这种争斗纯粹只有破坏性，我们并不推荐。只有员工的精力都投向正确的方向，以富有成效的方式战斗，才是健康的冲突。

不是所有问题都值得引发冲突。我们总结了三条原则，帮助你找到该打的仗：

事关重大。开始一场冲突之前，要确定这件事情利害攸关，足以促使员工行动起来。只为具有改变局势潜力的问题而战。大部分人不管多么讨厌冲突，都愿意为自己真正的信念而战。如果能创造长久持续的价值，实现显而易见且可持续的改进，应对无法简单解答的复杂挑战，就是重要的争执。

90年代中期，建立了一家IT咨询公司的菲多利（Frito-Lay）前首席信息官查理·费尔德（Charlie Feld），为自己的第一个大客户打响了重要的战斗。客户是当时名叫伯林顿北方公司（Burlington Northern，简称BN）的铁路公司，1995年合并后更名为伯林顿北方圣塔菲（Burlington Northern Santa Fe，简称BNSF）。费尔德来到BN公司，震惊于火车时刻表系统的状态。用他自己的话说：“我曾经能告诉你这个国家的每一袋多力多滋玉米片在哪里，而BN却无法把握火车所在的位置。这怎么可能？那些火车头又大又难闻，在轨道上能去的地方又很有限。”

一个关键问题在于，BN运营火车使用的流程和系统是为运输煤炭和粮食设计的。运送煤炭和玉米，火车这个星期一来还是再过一星期才来，根本没有多少区别。但对时任董事长兼CEO的杰里·格林斯坦（Jerry Grinstein）来说有区别，他对公司的未来发展有着宏大的目标。

格林斯坦想扩大联合运输业务，与运货卡车竞争，运输美国港口送来的国际货物集装箱。他知道美国经济会越来越依赖进口，计划将BN转型为从亚洲进口货物的大门。要从船坞把集装箱运往工厂，必须有明确的火车时刻表。必须随时把握每一辆火车的所在地，以及在之后几周、几个月的所在地。对于托运煤炭和粮食的客户而言，时间表无法预测这个缺点可以跟铁路运输的低廉成本相互抵消；但对于联合运输托运者而言，这一缺陷却是重大劣势。为了解决这个问题的战斗是很重要的，因为这种现状妨碍了公司增长。

费尔德不得不对原有系统宣战。他最初的几个步骤之一是重构公司里的几个相互隔绝的系统，改为中心化运营。然而，一直以来负责设计路线系统的IT专业人士对自己的成果有认同感，所以对重构心怀抵触。但他们如果不参加或无法完成这个项目，就会丢掉工作。费尔德在最初90天里换掉了BN公司IT最高层管理者的80%。

费尔德和格林斯坦的下一场战役是说服保守的董事会，让他们同意投资一亿美元以上对公司技术基础设施进行为期18个月的翻修。这对BN来说是个惊人的数目，是以往年度IT预算的两倍。他们还要争取引入由没有多少铁路经验的外部IT专业人士组成的优秀团队，规划和建立高效的火车时刻表系统。

我们可以满怀信心地说，这场战斗是正确的。如今这家公司为车厢配备了GPS追踪设备，让调度员能够随时把握火车所在位置、方向和行进速度。联合运输业务为公司推动了十年的显著增长，现在规模庞大，盈利能力强，而且仍在各个领域（从UPS圣诞货物运输到丰田亚洲装配线的汽车）胜过运货卡车获取更多市场份额。公司已经从根本上重新定位，对抗最直接的竞争对手——联合太平洋铁路公司（Union Pacific Railroad）。两家公司的股价在1994年不相上下，现在BNSF股价已经翻了三倍，比联合太平洋高40%。

关注未来。忘记过去的权力争斗，也别只顾着追究责任。有活力的组织领导者会用大部分时间和精力去看前方的路，而不是看后视镜。

说起来容易做起来难。我们的研究表明，全世界的高层领导者团队通常都会把85%的时间用在错误的地方。他们紧盯着过去的数据，想弄明白哪里出了问题，或者剖析哪里做得好，责骂或表扬相应的人员，而用于讨论未来的时间却少之又少。他们将原本可以投入未来获得回报的精力、脑力和资源白白浪费。如果企业领导者调整对话方向，哪怕只是让员工留出一半的时间讨论未来，公司绩效都能获得难以置信的提升。

领导者最普遍的错误，就是从“本季度我们未能达到目标”的过去跳到“因此我们要削减成本增加利润”的现在，并不会停下来构建有意义的未来。这种方式会让绩效陷入螺旋下坠。虽然高管稍微争取一下短期结果是没问题的，但只有在为长期成功做规划的时候才应当这样做。

面向未来的有益的斗争有三个特点。关注可能性，把争论的重点从发生过的事转移到可以发生的事。令人信服，让人们一心一意地关注足以让自己愿意承担附带成本和争议去实现的实际效益。有一定的不确定性，因为如果是确定的，就没有必要斗争了。

罗尔夫·克拉松（Rolf Classon）第一次当上CEO，是在一家医疗行业的公司。他迅速意识到自己进入了一场面向未来的战斗，会对这家市值约400亿美元的企业的未来产生重大影响。当时公司考虑在某个已经有一点市场份额的领域进行一次很大的收购。这笔交易已经由前任CEO及其领导团队审查通过且付诸行动。倘若完成，就能建立起一个足以主导该领域的新实体。可是克拉松刚刚上任几周，就有一名高管团队成员私下吐露说，不确定此举是否正确，为此担心得睡不着觉。

克拉松意识到这位同事是鼓起了莫大的勇气才坦诚相告，决定重新审视即将进行的收购，虽然调查过程十分繁琐。他该如何解释自己要找的是真正的答案，而不是对原有主张的认可？如何避免疏远支持这次收购的高管？克拉松与其他几位高管沟通，发现其中一些人同样心怀疑虑，于是他知道，自己必须采取行动了。

董事会支持他，高管团队在长达几周的时间里进行了数次激烈的争论。原本负责整合收购的部门主管勃然大怒：他已经为这次收购努力了很长时间，而且这次收购对他的事业发展意义重大。克拉松尽力让他不仅能在争论中发声，而且能接触董事会，实质上允许他不受一般的层级限制。克拉松还主动向众人征求意见，在了解全貌前尽量不偏不倚，强调自己是一名谨慎公平的裁判。

虽然这次收购可能实现积极的财务成果，但公司最终决定放弃，因为不太符合战略目标。不过这场斗争是公平的。克拉松始终让团队关注未来的可能性，而不是关注过去为收购做过的准备工作。他让那位原本要负责收购的部门主管去负责另一个主要部门——这项任命表明克拉松尊重且重视这位主管，而且叫停收购并不是不信任投票。

这场斗争令人信服，因为帮助领导团队改善了对公司战略方向的共识。而且这是在影响重大的不确定性之下确信无疑的行动。克拉松刚刚上任，不熟悉这个领域，只有几周时间用来了解和做出对组织至关重要的决策。让他成功的是真挚的好奇心、坦诚进行尖锐谈话的决心，以及对把战略意图嵌入可持续现实的关注。这场战斗获得了丰厚的回报。之后两年里出现了更好的战略机会。假如公司当初没有放弃收购，就不可能把握后来这个最终使之重新定位、实现健康长期发展的大好机会。

追求崇高目标。比如你的斗争是为了改善顾客生活，或者让世界变得更好。好的斗争以超越个人利益的使命感让人们连接在一起，激发意义深远的集体想象和能力。好的战斗不只是为了钱和利润。

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道格·科南（Doug Conant）2001年离开纳贝斯克（Nabisco）出任金宝汤（Campbell Soup）公司CEO，面对的就是错误的斗争局面。当时金宝汤是全世界经营状况最差的食品公司之一，管理者疲于内讧，彼此推诿责任。他们也格外关注当下，极力削减成本以抵消业绩滑坡，使得产品整体降级，最终甚至减去了鸡汤里的鸡肉。

这样削减成本在短期内是非常有效的：提升公司利润，减轻来自华尔街的部分压力。然而就长期而言，这种举措会造成极其糟糕的影响，一度备受尊崇的品牌迅速失去吸引力。销量停滞不前，数据依然惨淡。

科南明白自己的当务之急是管理公司内外的压力，同时从根本上为员工重整士气。上任90天，他着手建立广泛的“期望画卷”，让组织中每个人都知道公司要去往何处。他与领导团队一起写出使命宣言，将公司目标定为“随时随地滋养人们的生活”。收入和利润依然是不容置疑的重点，但这个崇高的目标成为了公司真正的路标。

为了实现新的目标，科南要让员工重新团结起来，鼓励富有成效的争论。初期的一项措施是将组织重构为矩阵，这样一来，没有哪位领导者能完全掌控公司某个区域（如果高管想阻碍发展，一定会被其他人发现），每一名员工都有不止一位上司（让他们能更安全地提出反对意见）。为了与顾客和员工进行恢复品牌声誉的对话，科南让高管制定超出自己管辖范围的计划。

公司内的氛围变得非常紧张。投资者担心短期利润，股价下跌30%。科南换掉了350名领导者中的300个，大多是没有能力或不愿遵守新规定的人。但即使没有了这些人，他依然会在自己的团队里遇到关于变革步调的争执，一些高管认为他的速度还不够快。但品牌创始人家族依然持有公司大量股份，坚决支持科南的主张——他们也希望重建品牌，而不是继续设法削减成本。

科南的行动渐渐有了回报。产品质量得到改善，价格随着质量一同恢复。而且公司重新开启创新，配合更崇高的目标引入新的产品线，如“精选轻食汤品”（Select Harvest Light Soups）和佩珀莉奇农场（Pepperidge Farm）全麦面包。消费者渐渐把这个品牌与营养健康、优质和便利联系起来，公司财务表现连续六年提升。2009年10月，公司因表现优异入选道琼斯可持续发展指数。现在公司员工士气位列《财富》500强榜单的前1/4。科南的战斗追求崇高目标，也并非不注重本公司利益。

怎样才是正确的战斗方式？

选择正确的战斗，还只是完成了一半，斗争方式同样重要。可以参考以下三条原则：

当作体育竞赛而非战斗。公司里的战斗会很棘手，而且可能变得丑陋，但优秀的领导者可以成为裁判，把握局势不至于失控。必须制定规则且不应修改。对抗双方应当势均力敌。领导者必须确定规范，让相关的每个人明白该如何参与，知道要怎样才能取胜。

体育竞赛式争斗的经典例子，比如通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）选择继任者的过程。最终入围的罗伯特·纳尔代利（Robert Nardelli）、詹姆斯·麦克纳尼（James McNerney）和杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）这三名候选人都很优秀，实在难以选择。因此韦尔奇开展了一项竞赛，让他们各自领导一项跨部门重大举措，同时运营公司的一项业务并培养继任者。韦尔奇宣布这其中不会有肮脏的政治。高管层不可避免地产生了矛盾，但那是光明正大的比试，为期六个月，伴随着新的结盟、投机和争夺位置。

这场竞争公平吗？三位候选人可能不这么觉得。他们各自有不同的优势和劣势，却只有一个人能拔得头筹——最终获胜的是伊梅尔特（但其他两人很快获得了其他公司的CEO职位）。这是对公司资源的妥善利用吗？当然是。通用电气要选出最好的继任者，而且让三位候选人在竞争CEO职位的过程中出色地完成了工作。还会有更好的方法吗？我们认为，通用电气的方法比传统的轮番面试更加高效，能够更好地预测候选人表现。韦尔奇有意激起矛盾，但事先制定了规则，减轻矛盾造成的负面后果。CEO是个重要的职位，值得认真争取。

确立正式的组织结构，但可以用非正式的方法工作。大部分员工能说出自己公司的正式组织结构——谁是谁的上司。但走廊聊天、个人喜好和跨官方边界的人际关系等非正式流程往往能达成正式结构无法实现的目标。

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成功的领导者通过正式的组织构建争斗，但允许员工利用不一定写在组织结构图上的个人或职业关系。利用非正式结构打了一场漂亮仗的一个例子，是夏思可（Patrick Cescau）2005年作为英荷联营包装消费品公司联合利华CEO的第一项举措。之前联合利华一直是两家控股企业——食品企业和家庭个护产品企业，有两名董事长和两个全球品牌组织。两家公司各自管理盈亏损益，品牌研发大半在本地市场内进行。这种体系非常低效，举例来说，仅在西欧地区就有50多种不同的联合利华香草冰激凌。

夏思可的第一仗是扭转组织矩阵向有利于全球品牌和品类的方向转变。目标：由组织中心启动规模更大、更大胆的创新，地方市场关注品牌建设和交付。这种新的运营框架很有争议，在这个超过17万人的组织里激起很大的矛盾。为了奠定基础，夏思可让几位崭露头角的领导者为正式的角色转变拟定具体内容，与其他难免对地方市场和品牌重点有不同看法的高管维持稳固的关系。实际上他也在同一条战壕里发起非正式战争。

再来看文迪·邦加（Vindi Banga）的例子。他运营过由印度股东和联合利华股东合资的印度利华（Hindustan Lever），然后是全球家庭个护品类，再之后接手了全球食品类。传统观点认为，虽然对洗衣剂、香皂和除臭剂的需求有潜在的全球趋势，但食品本质上是地方业务。颠覆传统观点总是伴随着斗争，但邦加利用自己深厚的人际关系网推动转变。比如在一次全球食品团队会议中，市场预算明显需要削减2000万欧元。其实在发展过程中，这属于相对较小的缩减幅度，但各品类的领导者都不愿主动提出削减自己的费用额度。邦加向团队宣布，他会在晚饭时继续考虑，第二天再给出削减团队预算的决定。他非常清楚，品类和品牌领导者会在当晚一起喝着酒解决问题，不会等自己做决定。这种非正式的结构效果非常好。

将痛苦变为收获。每一场战斗有胜者也有败者。不是所有创意都足够优秀，也不是所有策略都能发挥效果。将结果告知失败者可能很难，或许会影响人际关系。但好的领导者会把令人失望的消息化为个人发展的机会。

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将痛苦转为收获的最佳方法是，安排难度适当的挑战，锻炼其能力，并在未来开辟新的机会。比如前面提到的杰克·韦尔奇选拔继任者的竞赛，可想而知，伊梅尔特获胜时，纳尔代利和麦克纳尼虽然在公众面前表现得不错，实际上都不会很高兴。但韦尔奇始终光明正大，而且兑现了帮助决赛败北者在其他地方当上CEO的承诺。在通用电气经受了六个月的考验之后，纳尔代利和麦克纳尼几乎是立刻当上了家得宝和3M的CEO（从此离开了通用电气）。

当然，领导者一般不会有送落败者去另一个顶尖职位的选项。不过领导者的确可以设法减轻失败的打击。比如帮助员工适应原本不认同的策略，或者动用自己的人际关系帮助员工寻找更适合他们技能和偏好的职位。如果员工充分发挥自己的能力展现了成果，参与了正确的战斗，即使最终失败，也理应能收获一些有价值的东西。要想让员工勇于承担风险，领导者就必须奖励承担风险的行为本身，而不是只为成功的结果提供回报。

和睦融洽很有吸引力，但好的领导者会提出尖锐的问题，关注组织如何能做得更好，而优秀的领导者会坚持为自己的信念而战。打正确的仗，是一条原则而非一个事件。一场战斗结束，优秀的领导者就会去寻找下一个战场。并不是说工作场所应该动荡不安。优秀领导者同样知道什么时候该让员工休息，但他们不断寻求方法推动员工到达最能发挥才能的地方，而且不至于让员工承担过度的压力。

沙伊-妮科尔·若尼是企业战略家、咨询顾问，为全世界领导转型的CEO提供服务。她是剑桥国际集团（Cambridge International Group）创始人兼CEO，与埃丽卡·达万（EricaDhawan）合著有畅销书《把大事做成：关系智能的力量》（Get Big Things Done: The Power of Connectional Intelligence，Palgrave Macmillan公司2015年出版）和《第三个意见：成功领导者如何利用外部洞见取得优异成果》（The Third Opinion: How Successful Leaders Use Outside Insight to Create Superior Results，Portfolio出版社2004年出版）。达蒙·拜尔是纽约华平创投（Warburg Pincus）董事总经理，关注人才、领导力、组织和整个投资组合的文化。

沙伊-妮科尔·若尼（Saj-nicole A. Joni） 达蒙·拜尔（Damon Beyer）| 文