哈佛商业评论

如今的客户不只是希望对他们有关产品和服务的问题做出有见识的回答；他们还希望为他们的特殊技术要求和业务问题提供快速的解决方案。

在微软公司，销售客户主管每年要与数百万软件买家打交道，客户对销售团队的期望值急剧上升。然而，直到最近，客户主管要想真正了解每个客户的需求都是一件麻烦事，有时甚至不可能。他们不得不手动收集和综合散落在微软各业务部门的数据。时间和精力被浪费掉了，与客户的互动也受到影响。

微软的领导们知道一定会有更好的方法。他们在数字化中找到了这一方法——使用技术、数据和分析来设计业务流程并影响决策。（这一概念不应与数码化相混淆，数码化是将模拟信息转换为数字格式。）2021年，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）谈到了数字化对各地企业的影响。“到2025年，预计销售和营销过程将涉及更多的主动参与，而不是被动参与，从客户营销到供应链，”他表示，“今后，每一个业务流程都将是合作性的，由数据和人工智能(AI)驱动，并将连接数字世界和实体世界。”

在微软（我们的咨询公司ZS的客户），转型早已在进行之中。到2016年，该公司的领导们已经接受了使用数据和人工智能来促进跨销售岗位和数字渠道合作的想法。2018年3月，微软推出了新的工具，为其销售队伍和合作卖家提供了针对客户的见解以及对他们有利的行动建议。销售团队可以花更少的时间收集数据，花更多的时间与买家进行个性化的交谈。生产率（根据在客户面前的时间和转化为机会的线索来衡量）增幅可以高达40%。

数字化可以为广大的销售商创造类似的好处。如果做得好，销售职能的数字化可以提高客户的参与度，促使销售机构更加灵活和以客户为中心，帮助销售人员提升业绩，等等。可是，转变通常十分困难——无论是对销售团队还是对整个公司。ZS在2021年进行的一项调查显示，尽管90%的生物制药销售主管认为数字化转型对他们的成功至关重要，但大多数人（55%）认为他们的举措不成功。不到10%的人表示他们从投资中实现了全部潜力。其他行业的调查结果大体上与此一致。研究疫情期间数字化进展的学术研究人员审视了11项独立的跨行业研究，这些研究对数字化转型失败进行了实证性评估。包括销售在内的所有专业领域的总失败率为87.5%。

我们在与销售机构的合作中发现，数字化行动通常受进展迟缓、采用率低或持续影响小所困扰。在本文中，我们研究了数字化对卖家如此重要的原因，以及他们的努力通常失败的原因。然后，我们提供了五条建议来帮助实现更好的结果。

销售数字化的障碍

数字化几乎影响了销售机构所参与的每一个流程，包括与客户互动、部署资源和管理人才（比如，招聘、培训、激励和监督销售人员）。不过，数字化的核心是建立和支持一个更加以客户为中心的销售模式。

大多数销售数字化工作的失败都不外乎三种方式。第一，有些销售机构在数字化方面花费了大量精力，但从来没有真正开始行动，或者进展太慢，以至于领导者对这项努力失去了信心。第二，有些计划带来了可行的解决方案，但在整个销售机构中的广泛采用并不理想，或者只能通过强制手段来实现。销售负责人和销售人员可能难以掌握新的技能，或未能接受计划成功所需的思维方式。支持计划可能无法满足销售团队不同成员的需求——从回避技术的人到不情愿采用数字化的人，再到热情的、渴求性能的用户。有时，人们迟疑的根本不是技术，而是新的工作方式。比如，那些擅长与客户进行个人互动的销售人员可能难以融入一种以数字渠道和数据驱动的决策为中心的文化。

第三类失败发生在最初成功的解决方案未能演变成仍在使用、继续提供价值的可持续的系统之时。这种情况之所以发生，是因为销售职能的数字化十分复杂，而且从组织和技术的角度来看，工作的完成方式容易不断变化。

数字化的成功故事

数字化促使微软的基本商业模式发生了转变，从将软件作为一次性购买的物品来销售转变为将软件作为一种服务来提供。因此，其销售队伍和合作伙伴的角色发生了变化：今天，销售人员所做的不仅仅是获取新客户。他们还专注于帮助现有的客户实现后续的价值，增加他们对微软产品的使用，从而提高客户保持率，促进销售增长。每个销售客户主管必须了解100个或更多客户的需求，并从技术复杂的丰富产品套件中找到合适的解决方案。在最新的数字化努力之前，这意味着客户主管要花数小时跟踪客户信息，这些信息是由微软的销售、客户成功、服务和支持机构中不同人员用不同的工具收集的。然后需要更多的工作来从数据中收集见解，并决定对每个客户采取什么行动。

数字化已经简化了这个过程。客户和市场数据现在都在同一个地方。核心的销售智能化能力，包括几个人工智能模型在内，为销售人员提供了客户见解和建议。一种内部开发的、名为“每日推荐者”（Daily Recommender）的工具向销售人员提供这些见解和建议。比如，算法检测到一家客户公司在软件许可证上花费了大量资金，而且其27名员工最近与微软的营销材料进行了34次不同的互动。“每日推荐者”建议负责的客户主管与该客户联系，商讨购买更多的Microsoft 365订阅服务的事——而且要迅速联系，因为第三方数据显示，该客户曾与一个竞争对手接触。通过对该建议进行后续跟进，销售人员得以提供一个完全符合客户需求的解决方案，同时为微软带来额外的收入。

客户开始报告更多的价值和更好的体验，因为“每日推荐者”的见解会帮助客户主管关注那些使用和支持微软产品的人最关心的问题。每三个推荐中就有一个可以成为销售机会。这几乎是行业平均水平（6%至10%）的四倍。根据设计，推荐列表不是静态的，因此永远不会变得陈腐老旧。销售团队的工作效率提高了，客户转化率也提高了，潜在的购买也更迅速地敲定。

数字化还可以改变销售人员的招聘和培训。在招聘时，公司开始通过挖掘来自领英（LinkedIn）等渠道的数据来提高求职群体的质量，以确定哪些人选在发出聘用邀请后有可能会入职，以及在入职后有可能取得成功。在培训领域，公司开始用人工智能加持的指导来补充人类指导，分析销售人员与客户的对话并提供反馈。在销售团队成员和销售伙伴的工作流程中，当信息最相关、而且可以立即得到应用的时候，微学习方法可以向他们提供小块的、有针对性的数字培训内容。

数字化影响到的不仅仅是微软这样的数字原生企业。以约翰迪尔（John Deere）为例，这家拥有185年历史的公司处于农业产业数字化转型的中心。迪尔的数字化从它的产品开始：其机械中嵌入的传感器会捕捉数据，种植者可以利用这些数据来优化他们的农场产出。这一技术创新对迪尔的销售和营销机构以及它的经销商网络有着深远的影响。除了销售农业设备外，该公司现在还有机会销售服务，将传感器收集的数据转化为见解，帮助种植者提高盈利能力和环境的可持续性。

为了鼓励采用高科技设备，并让客户熟悉如何操作设备以获得最大利益，迪尔为其独立经销商提供了额外的工具来对其进行培训和协助。除了与种植者当面交流外，经销商还可以使用远程连接工具，接入客户设备上的数字显示器，以此提供支持。

当然，这些创新创造了对新销售技能和职位的需求。历史上，迪尔的经销商一直擅长销售、维修和保养机器。现在，他们也需要数字能力，以便将复杂的技术和基于数据的见解带给种植者，并展示公司的专业化解决方案和服务的价值。约翰迪尔的美国销售和营销机构正在支持经销商发展这些能力。

随着销售流程和结构的发展，销售人员、销售经理和领导者的技能和心态也必须随之发展。在过去，销售的成功在于理解客户，使用直觉，并建立关系。今天，销售人员必须有意愿将技术、数据和人工智能驱动的见解纳入其销售活动。他们还必须适应另一个深刻的变化：他们不再单独与客户合作，而是成为数字渠道和销售职位系统的一部分，在与客户合作形成解决方案的同时统筹资源。

对成功实施销售数字化的建议

向新的工作方式过渡可能十分困难。目前销售团队成员的能力可能无法满足工作的新要求。在短期内，这种变化可能会让销售人员分心，挫伤他们的积极性，从而导致优秀员工的流失，客户关系的破坏以及业务的下滑。从长远来看，如果错误的人最终身居错误的职位，其影响可能在数年里都能感受到。

数字化决策的实施必须随着业务需求的发展着眼于创新和适应。销售人员生性机敏，但在数字化转型期间，销售职位的不稳定性要求他们采取更加灵活的心态，不断提高技能和知识。那些最有可能成功的人会把不断学习作为文化的一部分。

销售数字化计划通过聚焦五个关键行动而受益（参见图表“销售数字化一览表”）。如果执行得力，这些做法会大幅提高成功的几率。

实施正确的领导。销售数字化团队应该有一个“跨界者”来掌舵——与销售和营销人员以及技术专家在一起感到轻松自在、并受他们尊敬的某个人。这两个群体之间的合作确保了解决方案不仅可用、有用，而且能够随着时间的推移得到维持和加强。

跨界者会在销售机构的梦想和实际的IT问题之间取得平衡。销售团队的优先事项包括发现新的销售机会，推动有益的产品创新，以及赢得客户。信息技术群体的优先事项也同样重要，但存在潜在冲突。这些优先事项包括控制成本和风险，发展企业能力，以及确保长期的可持续性。跨界者对平衡局面的两边都很适应。他们很容易发现好高骛远的计划，避免优先事项的不断变化，并坚持关注对用户的价值和契合度。一个跨界者会：

• 帮助销售团队了解在流程中因过晚添加新功能而存在的时间线、质量和预算风险，以此来支持IT部门。

• 帮助IT部门了解使用创新技术的好处，以此来支持销售和营销。这种创新技术比久经考验的解决方案更能满足业务需求。

• 在一些对双方而言可能都不是自然产生的见解上，让IT部门与销售及营销团队协调一致。

• 每当“委员会设计”使系统变得难以操控并威胁到新产品的及时开发和发布时，跨界者会进行反击。

• 跨界者会确定该计划不会因范围太大而在其自身的重负下崩溃。

最好的跨界者会对不同的观点产生同理心。一般来说，他们的职业道路包括技术、销售或营销领域担任过领导角色。要想让跨界者引导数字化工作取得成功，来自高层领导的支持是关键。行政主管可以帮助确保销售计划符合企业的整体战略，并且不会与其他领域的工作重复或产生不协调。

行政主管还为跨界者创造了一个安全的空间，即使惹恼了一些人也照样能采取行动。比如，主管可以确保在必要时对销售机构进行重组；他们可以介入解决冲突，促进跨越组织藩篱的合作；他们还可以帮助确保资源的长期投入。

纳入责任制措施。在正确的愿景、战略和指标的指导下，销售数字化工作成功的可能性大大增加。这需要制定商业案例、带有关键业绩指标(KPI)的战略计划以及计划的总体治理框架。商业案例在规划背景和方法的同时还可以量化企业及其客户的价值。关键业绩指标会监测实现目标的进展情况。治理结构通过确定不同计划之间的重叠部分、寻找共享资源和学习的机会，将计划引向其预期的结果。

来看看ZS的另一个客户，全球生物制药公司UCB。该公司传统上依靠的是销售人员与医生和其他医疗从业人员分享处方药的信息，通常是在面对面的访问期间。随着从业人员开始从电子邮件、网站、移动应用程序和播客等数字渠道获取信息，UCB开启了一个多年的历程，以数字优先的思维重新思考进入市场的战略。在其数字化工作之初，它专注于利用因整合数据和应用高级分析而获得的见解来支持产品的推出。比如，该公司曾认为，患者不怎么采用某种新产品是由于销售人员和医疗服务提供机构之间沟通不力。然而，分析表明这一想法是错误的。事实上，医疗服务机构在开具该产品的处方，但许多患者因为负担能力的问题而没有按处方配药并开始治疗。UCB将精力转移到改进病人援助计划上，而不是争论销售队伍出了什么问题。销售业绩显著提高。

随着UCB对分析能力的信心增强，其利用数据和算法来影响决策的努力也在增加。到2018年，该公司已经准备好将分析技术应用到理论与实践的结合处——销售代表与医生之间的互动。销售代表开始使用分析方法，在合适的时间向合适的医生传递合适的信息。由于在病人疾病进展、当地卫生环境动态、医疗机构转换疗法的可能性以及其他因素方面掌握了基于数据的见解，销售代表能够与愿意接受的医疗机构建立联系，并根据医疗机构和患者的需求进行沟通。

销售机构可以通过跟踪与产品采用和对客户及用户的价值有关的KPI来促进数字化计划的成功。KPI可以同时包括先导指标和滞后指标。（先导指标是那些有助于预测未来成功的指标，如联系的新客户数量。滞后指标是那些衡量迄今为止的业绩的指标，如赢得的新客户数量）。通过关注KPI，销售团队可以诊断问题，并在一项计划的推行过程之中和之后进行修正。此外，领导者可以利用KPI数据给予员工积极的反馈，为组织注入活力。

与此同时，一个集中治理的框架有助于确保对该计划的持续投资，并朝着商业目标稳步推进。

部署跨职能的团队。成功的计划都有一个由跨界者领导的跨职能的项目管理团队。这个核心小组负责监督和协调整个数字化历程的工作。其成员通常包括用户代表（来自销售和营销人员）、工程师（数据科学家、流程管理员、用户体验专家、软件架构师等），以及协调者（如项目经理、变革管理专家、销售支持人员和财务专家）。

额外的跨职能团队会在需要他们的技能时集中参与一段时间。这些补充团队的数量和构成取决于工作的范围和规模。

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多元化的团队，如果利用得好，可以确保技术上的可行性、可用性和价值。相比之下，缺乏职能多元化的团队总是造成在一个方面有优势，但在其他方面却有致命的缺陷，从而导致采用或可持续性方面的挑战。

UCB创建了几个跨职能团队来开展其数字化工作。一个子团队负责制定面向用户的解决方案，它包括来自销售、技术、分析和运营部门的代表。另一个拥有类似成员的子团队专注于数据基础设施。还有一个子团队负责规划部署和变革管理的工作。该团队包括来自销售、市场和销售运营部门的领导。最关键的是，我们所说的EET（早期体验团队）是由大型销售队伍中的典型销售人员组成的，而不仅仅是最精通技术的销售代表。EET成员成为走在采用前列的人，他们对解决方案的形成起着重要作用。

实施敏捷方法。软件开发行业已明显从完成项目的“瀑布式”方法转向“敏捷式”方法。使用瀑布式方法——传统的、依照顺序的工作方式——团队通常要花一年或更长时间来完成全面设计一个系统的过程，然后建设这一系统，再运行系统，总是在完成一个阶段后才开始下一个阶段。敏捷的工作方式更加流畅和循序渐进，涉及长达数周的设计、构建、部署、学习和迭代的冲刺。敏捷方法是管理销售领域数字化举措的关键。

微软销售机构的经验就是一个很好的例子。开发团队对每一次冲刺都坚持10/10/10规则：10个小时来界定一个业务问题，10天时间来设计一个解决此问题模型，10周时间来试验这个解决方案。该团队专注于用户体验，为“每日推荐者”创建了一个简单明了的界面。结果，销售人员仅仅通过使用就能掌握这一工具。而且它还在继续发展，因为随着用户接受或拒绝它所产生的行动建议，他们的选择会训练和改进算法。

UCB的数字化计划也接受了敏捷方法。该项目以概念验证开始：UCB开发了一个预测算法，并使用历史数据进行了模拟，以显示该方法可以发挥作用。然后，该公司建立了一个最小可行产品——一个具有关键功能的简单工具，可以指导销售代表在客户身上使用该算法的建议。EET上的销售代表试用了该工具并分享了反馈。随着计划取得进展，开发团队用两周的冲刺来发布新的版本。每次冲刺的工作范围都是固定的，但开发人员修改了下一次冲刺的计划，以反映来自EET的反馈。

促进组织变革。在销售领域，变革管理不仅仅是让机构采取不同的行为方式。它还涉及让人们参与变革的设计，以确保它为那些受到影响的人提供价值。EET会测试各种解决方案的早期版本，看它们是否有用且可以实施。跨职能团队的用户体验专家会决定系统该如何设计，以便人和技术之间的互动是直观的，并有助于提高生产力。

销售工作的四个方面对变革管理有独特的影响。第一，销售人员通常在不同的地点单独工作。这意味着，在整个销售团队中宣传变革可能十分困难。除了客户之外，销售代表们经常接触的人就是他们的经理。因此，一线销售经理可以成为促成变革的重要盟友。虽然高层领导可以解释变革的理由，并鼓励人接受，但一线经理（或同行影响力人物）最适合讨论细节和敏感话题（比如，可能出台的评估销售人员业绩的新措施）。

重要的是要认识到，当经理们支持他们的员工接受数字化时，他们也需要承担新的责任。除了指导并引导个人实现销售目标外，他们现在还必须帮助他们应用数据和技术，并相应地改变战术。那些本身对数字化犹豫不决的经理，或者在责任自上而下转移的环境中成长起来的经理，可能会发现这是一个巨大的角色转变。

第二，销售人员习惯于在与客户合作时拥有自主权。数字化可能会威胁到这种自主权，使人特别难以实施变革。销售代表和经理可能习惯于依靠自己的判断来决定何时以及如何与每位客户互动。随着数字化工作的进行，他们必须适应数据驱动成分更多的方法。销售机构通过为人工智能驱动的建议提供解释可以让转变变得更容易——比如，在产品建议中附带一条信息：“这个客户很可能会购买这个商品，因为其他具有类似购买模式的客户最终购买了它。”当销售人员针对每台机器生成的建议是否有用——如果没用，是何原因——提供了反馈的时候，采用率就会提高。反馈不仅可以帮助算法纳入实地获得的见解，而且还赋予了销售代表一种主人翁意识，激励他们继续使用并信任该应用程序。

第三，许多销售人员不愿意改变他们与客户互动的方式，因为他们害怕让现有的关系面临危险。他们更乐于坚持有效的方式，直到他们看到有证据表明新的方法更好。这就是为何审查和塑造变革的EET如此重要的原因。销售人员的技术能力和数字知识也因人而异，因此推出后的用户培训和支持对于推动数字销售解决方案的采用至关重要。当解决方案被嵌入到销售人员的日常工作流程中时，成功的可能性最大。因此，最好的培训计划针对的是业务流程的变化和人们的技能组合，而不是仅仅关注工具本身。

在UCB，EET的成员为他们的同行提供了持续的支持，同时在解决方案引进过程中充当了传教士。在价值和影响的问题上，销售代表可能会信任他们的同行，而他们通常对总部人员的说教持怀疑态度。总部人员有时会忽略解决方案与销售队伍的工作方式相契合的细微差别。

第四，大多数行业的销售人员都有大量的浮动薪酬与销售成绩或其他目标挂钩。数字化的成功可能需要重新调整浮动薪酬的结构，以强化工作职责的变化。如果销售人员认为这种变化会殃及他们的收入潜力，他们就更有可能离开公司——而员工的流失也可能让公司失去关键客户。一个过渡计划可以帮助避免这种情况。

销售的数字化正以极快的速度进行着。为了最大限度地提高取得巨大成果的机会，你的销售机构应该专注于我们上面概述的五项行动。我们也鼓励你使用一份与我们类似的清单，随着你业务模式的发展，随着你从成功和挫折中吸取经验教训而对它进行调整。通过遵循这些建议，你可以为你的努力带来速度和影响——并帮助你的销售突飞猛进。

普拉巴坎特·辛哈是专业服务企业ZS公司的共同创始人。达尔门德拉·萨海、阿伦·夏斯特里和萨莉·洛里默是ZS公司负责人。

普拉巴坎特·辛哈（Prabhakant Sinha）

达尔门德拉·萨海（Dharmendra Sahay ）

阿伦·夏斯特里（Arun Shastri）

萨莉·洛里默（Sally E. Lorimer）| 文  

永年 | 译   时青靖 | 校   李源 | 编辑