哈佛商业评论

贾慧娟 | 译   刘隽 | 校   孙燕 | 编辑

新冠疫情暴发两年多来，许多领导者担心远程和混合工作模式正在破坏他们的组织文化。他们的担心有一定道理：研究和咨询公司高德纳(Gartner)在2022年进行的一项全球研究发现，只有25%的远程或混合工作模式下的知识型员工感觉与公司文化有联系。但强迫员工回办公室是有风险的，埃隆·马斯克(Elon Musk)和杰米·戴蒙(Jamie Dimon)等CEO对此都有切身体会。企业应该采取另一种策略。“当领导者说需要员工回到办公室是出于文化考虑时，我会觉得很讽刺。”高德纳人力资源实践研究主管、该研究的主要作者亚历克西亚·康邦(Alexia Cambon)表示，“结果会适得其反。领导者不应将混合工作看作对公司文化体验的破坏，而是以不同方式构建文化的机会。”

康邦解释说，公司文化可以从两部分评估：一致性（意味着员工知道公司文化是什么，并相信它适合公司）和联系性（认同并关心公司文化）。高德纳对4500多名知识工作者和200名人力资源主管进行的一项调查显示，要求回到办公室工作会急剧降低联系性。在具有“高度灵活性”（即在工作地点、时间安排、工作量、团队和项目上有很大自由）的员工中，53%的人表示自己与公司的联系程度很高，而在灵活性较低的员工中，只有18%的人这样认为。

研究表明这一点非常重要，因为联系感更高的员工表现更好（最高高出37%），留在组织的可能性也高出36%。高德纳的另一项调查中，一半的知识型员工表示，如果公司取消新冠疫情时期的弹性工作制，他们就会选择跳槽。“一些CEO可能认为，员工会抱怨，但最终会习惯全职回归。”康邦表示，“然而如果没有联系感，他们就没有理由不去一家更灵活的公司。”

新冠疫情前，公司倾向于将文化建设的重点放在协调上，相信联系性或多或少会通过渗透发生。康邦说：“领导者希望办公室的设计和装饰方式，以及员工间频繁的互动，能培养与组织的情感联系。”

她补充道，即使在新冠疫情前这种方法也有局限性，而身处一个员工在办公室的时间比疫情前减少65%的世界里，这种方法显然不够。

对此，研究人员提出了三种策略，可以促进混合工作和异地工作员工间的联系性。

1.从通过办公室传播公司文化，转变为通过工作传播文化。管理者经常担心远程工作员工的工作效率，会因家庭的干扰和打断而受影响。事实上恰恰相反：人们通常有更多时间进行深度工作，生产力也会大幅提高。这为雇主提供了一个通过日常工作向员工灌输公司文化的宝贵机会。“当你在家时，你与工作的关系更加亲密。”康邦说，“每做一项工作时，你都应该看到其中反映的企业文化。”

研究人员建议领导者从审查公司的工作流程开始，确保其与预期的公司文化一致。“比如你希望公司具有创新性、前瞻性和快节奏，”康邦说，“如果工作作风官僚主义，系统又持续有技术故障，将会破坏公司文化。”

公司应该帮助员工认识到，他们的价值来源于自身扮演的角色，而不是物理位置。例如，金融服务公司维珍金融（Virgin Money）将客服中心的员工定位为“公司的声音”。员工会用一款应用程序确定他们在工作中最看重什么，然后与他们的经理讨论如何调整角色，以反映这些优先事项。公司还应该鼓励团队制定完成工作的节奏，而不是在经理制定的规范下运作。

2.通过情感距离联系，而不是物理位置。研究人员认为，办公室互动维持公司文化的观点，混淆了物理位置的接近与更重要的情感上的接近。“物理位置上的接近是指与另一个人处于同一空间，要被看到。”他们写道，“情感上的接近是对他人有重要性，感觉到被看到。”一项调查显示，情感上的接近使员工与公司文化的联系性增加了27%，而物理位置上的接近则没有影响。

因为远程和混合工作的员工在工作场所互动更少，每次交流都会产生更大的影响。这就更加迫切需要发现和开除有毒的员工，特别是有影响力的员工。这也意味着，除非确实需要，否则公司不应该要求员工参加会议。员工越觉得自己的贡献是有价值的，与公司文化的联系就越紧密。

最后，领导者可以通过帮助远程员工了解其工作与公司使命间的联系，来拉近情感链接。日本制药公司TBS在虚拟入职过程中使用了角色扮演技术，帮助员工从一开始就与公司建立情感联系。新员工需要扮演患有需要TBS药物治疗的疾病，并要表现得像病人一样。例如一个被诊断为有肠胃疾病的人，会频繁收到上厕所的提示，从而模拟病人承受的不便和不适。新员工还会采访患者，询问TBS的药物如何改善了他们的生活质量。康邦说，这不是为了听表扬，“而是为了保证员工理解他们的工作对公司及其他人的价值。”

3.从优化公司文化，转向培育微文化。跨国公司长期面临着一个挑战：既要创建强大的公司文化，又要允许当地的微文化蓬勃发展。随着混合工作将员工分成更自主的单元，所有公司现在都必须掌握这种平衡。研究表明，领导者应该在某种程度上下放控制：调查报告显示，团队层面的体验大大增加了联系性，而不是全公司范围的活动。荷兰健康和营养公司皇家帝斯曼(Royal DSM)现在将公司文化视为一支各自独立航行的船队，而不是一艘巨轮。研究人员写道：“公司指引团队朝着正确的方向航行，但不会划定每艘船上的规范和行为。”

新冠疫情从根本上改变了员工对公司文化的体验，公司必须接受这个新现实。研究人员写道：“通过减少联系性对渗透作用的依赖，而更多依赖意向，领导者将看到它对业绩和员工留任意愿的巨大影响。”

关于本研究  《混合工作模式下的公司文化》(Culture in a Hybrid World)，高德纳（白皮书）。

“混合工作平衡了工作要求和个人灵活性”

疫情期间，Acushnet (高尔夫品牌Titleist和FootJoy的母公司)全球6500名员工几乎都接到了通知不到办公室上班，工厂也被关闭。公司首席人事官布伦丹·雷迪(Brendan Reidy)说，关于健康和安全的决定很容易做。决定人们应该如何以及何时返回办公室要困难得多。雷迪在接受《哈佛商业评论》采访时谈到了Acushnet强大的公司文化是如何接纳混合工作安排的。以下为采访摘要。

你如何决定何时重新开放？

办公室关闭后不久，由于人们涌向户外娱乐，我们的业务出现了大幅增长。现在问题变成了，如何在满足客户日益增长的需求的同时，保证员工的安全？制造业务遵守所在地和州的指导方针，在我们能够确保安全的工作环境下重新开放。对于在办公室工作的同事，我们一直授权世界各地的领导者根据当地的业务环境进行决策。因此情况得到改善时，我们会让他们在符合全球健康和安全标准的情况下，自行判断员工是否需要回到办公室。公司层面的决定是，我们未来的工作模式是混合制工作。

你如何定义“混合工作”？

我们的目标是拥有一支高效、敬业、充满激情的员工队伍，以及鼓励有意义合作的工作场所。我们设计的工作环境不是为了让员工在办公室碰到彼此，而是让团队一起完成特定任务。你可以远程分享鞋子的设计原型，但在某个阶段，团队成员需要拿着鞋子感受皮革等细节。我们聚在一起时，公司文化的一部分就会产生奇妙反应，我们想要延续这种文化。我们的一些同事，特别是制造和研发部门的同事会出于工作需要到办公室办公。还有一些人会每天都来，因为他们喜欢这样，或者偶尔来开会或使用办公室资源。混合工作平衡了工作要求和个人灵活性。

所以全职到办公室工作对公司文化而言不是必要的?

每个公司的情况不同。但混合办公模式并不意味着“一切如常，不同的是只有一半员工来办公室”。你要创造一个新现实，有意促成每次面对面互动，合作可以更有效。这比传统的茶水间聊天更有利于建立公司文化。

你担心远程工作的员工会偷懒吗？

不担心。大多数员工已经在公司工作了很长时间，对此我们非常自豪。我们以“信任”为领导原则，认识到员工的情况各不相同。

如果新员工在办公室待的时间不长，你会如何灌输公司文化？

关键是要区分宏观文化和微观文化。我们会坚持传达我们的核心价值观，特别是在入职期间。这也反映在我们的绩效管理系统中。不过我们依靠管理者来指导新员工，让他们适应团队规范；我们提供了新培训来培养他们在这方面的能力。在混合工作模式下，同事间的互动更少，但更深入。现在他们与上司的关系更重要了。

可以分享一些经验吗？

要真正倾听员工的意见。询问他们是否拥有成功所需的工具和支持？信息是否共享？新技术是否有效？在混合工作模式下，问题很容易被忽视。你必须密切关注并让同事们参与创造适应新工作安排的最佳方式。

为了人才收购公司值得吗？

每年都有数千家的科技初创企业被大公司收购，收购动机往往是获得关键技术和管理人才。一项新研究发现，这样未必会得偿所愿。

研究人员列出了1995至2010年间，收购或合并风投支持的所有美国公司的名单。他们构建了一个数据集，包含3000多万份公开发布的简历，并确定了其中在一家初创公司被收购时雇用的6万多人。然后，他们用母公司在收购那年自然聘用的员工设置了一个对照组，这些员工在工作岗位、级别和经验等方面，与被收购公司的员工非常相似。收购后的一项分析显示，自然聘用的员工平均在工作2.3年后离开新公司，而被收购的公司员工仅在1.6年后就会离开。被收购的公司员工的流动率随着资历和教育程度的增加而增加，关键技术、主管、业务开发和销售岗位上的流动率最高，而这些恰恰是收购方最想留住的员工。

研究人员指出，收购后的整合显然具有破坏性，而且目标公司和母公司之间的文化与其他差异，可能会加重员工离职的意向。“将一家‘初创’企业合并到一家‘老牌’企业，实际上会导致员工当前的工作偏好与收购后的工作环境不匹配。”研究人员写道，“如果一名员工[选择]初创公司的职位，是因为她看重这家公司没有官僚程序，那么在这家初创公司被收购后，[她]可能就会觉得自己的工作岗位没那么有吸引力了。”

关于本研究  《收购的员工与聘用的员工：留职还是流失？》(Acquired Employees Versus Hired Employees: Retained or Turned Over?) ，作者是吴维义(音译，Weiyi Ng)和托比·斯图尔特(Toby E. Stuart)，《战略管理杂志》(Strategic Management Journal)，2022年。

以跳槽应对通货通胀

大多数在最近几个月跳槽的工人的工资涨幅，已经超过了上涨的物价，而其他人经过通货膨胀调整后的收入却在稳定下降。

校友网的力量

美国所有的首次公开募股(IPO)中，有风投支持的初创企业占了40%以上。一项新研究揭示了这些公司投资人的一个重要事实：很多时候，这些投资者与公司的一位或多位创始人就读过同一所大学。

研究人员收集了2002至2020年间在PitchBook（一家跟踪创业融资的公司）上有早期投资交易的，每家美国公司的创始团队的信息。这些数据包括公司创始人和投资者的教育背景，以及融资轮数和IPO详情。研究人员还收集了PitchBook数据中550所美国最大的大学的信息，包括地点、招生情况和被录取的新生平均SAT分数（代表学术质量）。分析显示，在超过三分之一的早期投资中，至少有一名投资团队成员和一名公司创始团队成员曾就读于同一所学校。

研究人员研究了处于相同州、行业和年份的可比交易，发现投资者与创始人是校友时，投资初创公司的可能性平均高出了10%，投资金额高出18%。令人惊讶的是，校友关系对非名校毕业生的影响要强于名校毕业生。研究人员写道，这表明“在一定程度上，教育背景替代了名校学位代表的创业技能和智力的公众信号”。而且，有校友关系的投资者支持的初创公司，表现优于没有校友关系的同类公司：它们进行首次公开募股的可能性比其他公司高33%。研究人员总结道：“早期投资者倾向于投资来自母校的创业者，而且……得到了回报。”

关于本研究  《创业融资中的校友关系》(Alumni Networks in Entrepreneurial Financing)，作者：乔恩·加芬克尔(Jon A. Garfinkel)等，工作论文。

贸易并没更加区域化

早就有专家预测，随着企业追求在更接近市场的地方进行生产，贸易将越来越区域化，并且预测新冠疫情会推动这一趋势。然而数据显示并非如此。2020年和2021年中，与大多数预测不同的是，随着亚洲出口增长以满足全球需求，贸易通常会走得更远。

注意力也有“预算”

科学家指出我们一天大约要做35000个决定。我们无法充分考虑所有决定，而是战略性地分配注意力。本垒裁判必须在一场棒球赛中反复做出同类决定，一项新研究就通过分析他们的工作，阐明了这一过程。

研究人员分析了2008年至2018年进行的26523场比赛中超过300万个好球和坏球的判决，用高精度投球分析工具确定了每个判决的准确性。他们根据每个判决改变比赛结果的概率，计算了其重要性，并借鉴了大约500场模拟比赛帮助计算。他们发现，裁判会根据每次投球的重要性来调整对这次投球的关注程度。例如，重要性每增加一个标准偏差，正确判决的可能性就会增加0.61%，相当于将一位中位数裁判的准确率提高到位于73%百分位裁判的准确率。他们还发现，过去的关键判决，意味着对未来判决的关注减少：过去判决的重要性每增加一个标准偏差，正确判决的概率就会降低0.32%，相当于将中位数裁判的准确率降低到位于45%百分位裁判的准确率。他们还发现，裁判似乎会进行预测，当他们觉得接下来有更重要的判决时，就会放松对当前判决的注意力。

然而这些影响并不会贯穿整场比赛；半场间的两分钟休息似乎重设了这一过程，让裁判“补充”了注意力。“尽管裁判在体育行业工作，但[他们]是专业的决策者。” 研究人员写道，“这些证据可能表明，在许多对认知要求较高的职业中，工作时间内短暂休息一下是很有用的。”

关于本研究  《(棒球)场上注意力的变化》(The Dynamics of Inattention in the (Baseball) Field)，作者是詹姆斯·阿彻史密斯(James E. Archsmith)等，工作论文。

女性资历高的烦恼

许多招聘经理对资历超过工作要求的求职者抱有怀疑态度，担心他们会很快跳槽，去找更好的工作。一项新研究表明，尽管这种担心会降低男性求职者的录用率，但不会影响女性求职者的机会——但这对女性来说并不是好消息。

针对一个假设的投资银行分析师职位，研究人员写了两份简历：一个是具备必要资历的候选人，另一个是资质过高的候选人。同时他们又分别对两份简历创建了男性版本和女性版本。在一系列实验中，经验丰富的招聘经理评估了四份资料中的一个，分享他们对“托马斯”或“莎拉”的看法，并表明录用对方的可能性。资历过高的托马斯比资质一般的托马斯更不可能被录用，但就莎拉而言，资历过高会提升录取概率。

调查结果显示，这一差异由对求职者对公司及职业投入程度的看法造成。对于托马斯，经理会认为无论他资历如何，都会坚定地致力于自己的事业，经理担心一旦有更好的机会，资历过高的他就会离开。相比之下，莎拉只有在有高资历时，才会被认为对自己的事业非常投入。一些经理怀疑，资历适中的她想换工作是为了放慢脚步，花更多时间陪伴家人，这使得他们不愿意雇用她。经理们愿意接受“资历过高的莎拉对事业很投入”这一想法，因为她已经通过获得额外的经验和技能证明了自己的努力。然而，资历过高的莎拉并没有像托马斯那样吓退招聘经理，原因有两个。首先，经理们似乎持有一种刻板观念，即女性比男性更重视社区和人际关系，这让他们确信莎拉会留在公司。其次，他们认为她在新雇主那里寻求一份级别较低的工作，是因为她在上一家公司遇到了不公平的晋升障碍，他们认为这个理由是合理且没有威胁的。

研究人员强调，由此发现的这种模式对女性来说不是好事，即使这意味着女性申请者有时会比男性更有优势。“换到更低职位的灵活性更大，并不是一种优势。”他们写道，“相反，我们的研究结果表明，女性需要比工作要求的资历更高，才能克服负面的性别偏见。”

关于本研究  《他是大材小用，她是高度投入：关于求职者投入程度的资历信号和性别假设》(He’s Overqualified, She’s Highly Committed: Qualification Signals and Gendered Assumptions About Job Candidate Commitment)，作者是伊丽莎白·劳伦·坎贝尔(Elizabeth Lauren Campbell)和奥利弗·哈尔(Oliver Hahl)，《组织科学》(Organization Science)，即将出版。

一定要开摄像头吗

管理者通常认为，数字互动时越接近面对面交流，沟通就越好——因此他们经常鼓励员工在线开会时打开摄像头。一项新研究对这种想法的逻辑提出了质疑。

研究人员将198对远程参与者分成两组，然后分配了几项旨在评估集体智慧的任务——集体智慧是协作解决问题的关键因素。其中一组通过视频通话进行交流，其他人只通过音频开会。

利用人工智能工具，研究人员对参与者的面部表情和所谓的韵律语言（音调、节奏和其他声音线索）的同步性，以及轮流发言程度进行了评级。令人惊讶的是，视频并没有提高集体智慧或面部表情的同步性，而听声音的组在同步声音线索和轮流发言方面更成功。“在合作解决问题时，减少视频会议也许可以促进更好的沟通和互动，”研究人员写道，“因为分散注意力的刺激更少。”

关于本研究  《轮流发言：视频会议如何降低了声音的同步性和集体智慧》(Speaking Out of Turn: How Video Conferencing Reduces Vocal Synchrony and Collective Intelligence)，作者是玛丽亚·汤普罗(Maria Tomprou)等 ，《PLOS ONE》期刊, 2021年。

数字游民的新旅程

为了应对“随处办公”的趋势，许多国家现在提供了特殊的短期工作签证，并采取了限制签证期限等措施，保障签证持有者不需要在当地工作就能维持生计。

让结果更好

大家都知道正念（mindfulness）在工作场所的好处：研究表明，它可以提高注意力并减少倦怠等。新的研究发现，即使是短暂的正念练习也能促进谈判，帮助各方找到更好的解决方案，并为双赢铺平道路。

其中一项研究中，研究人员将参与者随机分为买家和卖家两组，就一个工业工厂的售价进行模拟谈判，双方最初的价格相差800万美元。其中一半人先进行了短暂的正念训练——之后平分800万美元的可能性是其他两组的3.5倍多。另一项研究中，同样是一半的人先进行了正念训练，然后必须决定如何分配3000个夏威夷坚果，并且假设一个人只对壳感兴趣，而另一个人只想要果肉（这是一个经典的谈判练习）。

正念组达成所谓的整合协议的可能性，是其他组的三倍多：协议中每个人都得到了3000个坚果中想要的部分，而不是各自得到1500个完整的坚果。

随后的一项关于假期计划谈判的研究也发现，正念提高了双方共赢的机会。通过事后对参与者的调查，并让独立观察员分析谈判者的聊天过程，研究人员确定，超过80%的效果出于自我超越——从以自我为中心转移到更广阔的视角。研究人员写道：“无论一个人想最大化个人利益还是达成合作协议，都应该在开始谈判前进行短暂的正念练习。”研究人员指出，这需要双方都参与这样的练习。

关于本研究  《处在当下，携手前行：正念促进谈判中的合作》(Going Far Together by Being Here Now: Mindfulness Increases Cooperation in Negotiations)，作者：西奥多·马斯特斯瓦奇(Theodore C. Masters-Waage)等，《组织行为与人类决策过程》(Organizational Behavior and Human Decision Processes)，2021年。