哈佛商业评论

许多管理员工的普遍做法都难以解释。为什么公司一味关注每个员工的招聘成本，却不怎么花时间去了解是否招到了好的人才？为什么明知培训可以提升绩效，许多求职者也表示愿意为此接受减薪，公司却还是很少提供培训？为什么不及时填补人员空缺，搁置无法完成的工作？为什么宁愿花大价钱向供应商租借临时人员，不愿自行聘请正式员工？

这些问题的一个答案在于美国财务会计处理雇佣成本的特殊方式（不同于国际标准）。尽管有很多人说“为我们的员工投资”的漂亮话，但企业并未将培训和发展视作投资，而是归类为日常开支，一种固定成本，跟办公室铺地毯的费用一样。所有行政工作的薪资等其他雇佣成本也归为此类。美国企业在解雇员工方面享有很大的自由，因此把这类开支当作经济下行期无法削减的固定成本不太合理。这种观念和其他一些规则，都可以解释为什么越来越多的公司把工作转移给非雇员（nonemployees，不是正式雇员，一般指临时员工和租赁员工。——编者注），这个趋势就是从成本会计开始的。将工作从正式雇员身上转移，公司就摆脱了这部分固定成本，得以把雇佣成本转到另一个会计类别下。简言之，财务会计系统扭曲了企业决策，对投资者、雇主和员工等各方都有不利影响。

财务会计导致雇主在工作和员工方面做出有悖效率和效益的选择，其影响甚于税法。我会在这篇文章里解读一系列做法的负面后果，这些后果全部累积起来，其影响是巨大的。要改善这种状况，只需要对报告要求做一些简单适度的补充，本文会具体介绍。措施虽小，但可以对员工和业务成果产生重大的积极影响。不过在此之前，我们先来深入探讨一下财务会计系统造成的扭曲。

员工被当作成本

美国的上市公司，被要求使用财务会计标准委员会（Financial Accounting Standards Board）制定的基于公认会计原则（GAAP）的标准汇报财务状况。这套会计规定称，有价值的项目是资产，但前提是为公司所有。根据这条规定，员工不被视为资产——尽管一名有价值的员工任职期通常远超一切资本设备的寿命。即使公司通过收购其他企业获得经验丰富的员工，这种人才收购也不能被视为投资。

同时，GAAP规则允许公司将购买的软件或设备作为可以抵消负债的资产，还允许公司在这类资产的使用寿命内对其价值进行折旧。折旧迫使管理者记住，资产会损耗，必须留出预算用于更换。

可是收购员工呢？假设有一家公司制定了新战略，要引入一个对新战略至关重要的热门计算机科研人员团队，为此付出大量资金（如签约奖金等）。这部分成本就是日常开支，必须在聘请新团队的这一年里从纳税收入里完全扣除，然而企业管理者在至少一年内都不能指望从他们身上获得价值。公司这一年的收入可能会因此受到很大的冲击，如果没有足够的资金覆盖这部分开支，整体经营就会出现亏损，对于投资者而言是巨大的警示信号。即使有延期支付、竞业禁止协议和其他合同从本质上绑住员工，也会出现这种状况。

公司也不能在账簿上表示对已有的员工进行了“投资”，因为会计规定称公司不能投资于其并未拥有的资产。假如一家公司决定出资让一名员工去上昂贵的计算机编程课，进行这项投资是因为相信这位员工之后会发挥价值。但财务会计规定，这类培训成本是一项支出，需要由当年收入完全抵消。这一规定可以解释员工培训和发展率持续下降的现状，也是美国公司的空缺职位几乎有70%由外聘人员填补的原因之一。事实上，公司不能像对实物资产一样对人力资本投资进行折旧，这造成了另一个问题：公司没有相对应的方法为关键人才替换进行规划和预算。

财务会计规定影响培训和员工发展的另一种方式是，把这部分开支与其他成本一并归入非常宽泛的“一般与行政开支”类别。公司花这么多钱是培训了员工，还是用来买地毯了？有兴趣的投资者不知道，也无从得知。

一些人会说，不把雇佣成本当作投资才是明智的态度，因为员工可能离职。但这种看法忽视了公司对员工的限制性条款——竞业禁止协议、股票期权的归属期，甚至还有规定要求他们离职时退还培训和教育费用。讽刺之处在于，员工的价值其实会随着时间推移而增加，不需要任何成本，只是因为“通过实践获得了学习”，这点不同于资本资产稳定且可预测的削减。

福利被视为负债

很多员工福利，如休假、病假和医疗保险，都是由员工积攒或赚取的，未来要归还给他们。根据GAAP，这部分福利显示在资产负债表的负债部分，是必须由流动资产抵消的债务。从会计角度来看，这部分是比单纯的开支更大的负担。

从固定收益的养老金计划转为401（k）这样的固定缴款计划，这种巨大转变很可能就是被这种金融怪癖推动的。养老金是未来的义务，是给员工的保障。经济学的标准观点是，对于员工而言获得这种保障是很重要的，而且管理任何投资风险对大公司来说比员工个人容易得多。事实上，一系列研究表明，按每美元计算，在新冠流行前投资回报强劲的养老金，对雇主而言近几年里的成本比同等程度的固定缴款计划更低。

但养老金也被当作负债，有时是公司最大的负债。需要迅速改善公司表面上的财务状况？那就放弃养老金，转为固定缴款的退休计划。一大笔负债消失了，公司立刻变得更有价值。

硅谷和初创企业里新出现的“无限期休假”热潮，原因与此相似。大部分组织里，员工为公司提供服务，积攒或赚取相应的休假时间，公司理应为他们提供带薪假期，而这在公司账簿上是一项负债。通过从明确的带薪假承诺转为模糊的无限期休假承诺，公司就摆脱了这项负债，立刻显得更有价值。这也可以解释为何越来越多的公司向员工提供无限期病假——这样做同样能帮助公司避开应计负债。

GAAP规定促使公司转向非雇员

可以说，一些规定一直在促使公司努力将大量工作转移给非雇员。有一条规定是把正式员工薪资视为固定成本。这类成本是投资者担心的一大问题，因为如果业务和收入衰落，而这部分成本无法削减，企业盈利能力和价值就会立刻崩毁。

美国企业中薪资为何被当作固定成本，是一个难解的谜，因为美国几乎所有的雇佣都是“随心所欲”的，允许公司以任何与业务相关的理由单方面终止雇佣关系。只要能改善财务业绩，雇主解雇员工并没有多少困难，而且这种做法似乎还能得到投资者的赞许。

此外，GAAP规定要求公司汇报雇员人数，而非全体员工总数。因为有几个关键业绩指标是按照雇员人均业绩计算的——重视每位正式员工实现的收入和利润——所以公司如果把工作转移给非雇员，减少雇员数量，就会立刻显得更加成功。

公司越来越多地聘用非雇员的最后一个原因是，生产所售产品的成本，即所售产品的成本。这部分成本被称为“线上成本”，对毛利润率——或许是衡量盈利能力的最重要标准——有着重大的影响。其他“线下成本”则不会产生如此严重的影响。公司若能将线上成本转到线下，就能改善毛利润率。按照合同完成工作的非雇员，产生的成本属于线下成本，而且与雇佣相比显得更像是非经常性开支——即可变成本，而非固定成本。如果提前为租赁员工合同付费，公司甚至可以将这笔成本的一部分归入资产负债表的资产。

大型组织将工作转移给非雇员的最常见方式并不是与独立的合同工（即零工工作者）合作，因为企业在其大部分活动中都需要稳定性和可预测性。企业找的是在客户所在地为客户服务的供应商公司的正式员工，即“租赁员工”，承担本企业员工的日常工作。关于这个员工群体的规模，很难获得直接数据，不过一些问卷调查表明，企业用人支出里用于非雇员的开支高达30%，其中大部分用于租赁员工。

这有助于解释企业为何给租赁员工留出庞大的预算。我的同事马修·比德威尔（Matthew Bidwell）开展研究，考察公司的IT工作是委托供应商还是让自己的员工完成。研究发现，管理者对特定项目中必须委托给供应商的工作量有配额。这方面的决策不是由当地业务需求驱动的。值得注意的是，比起使用自家员工，管理者使用供应商，会在实现成本目标上有更多松动的余地。如一名管理者所说，两种方式的成本预算不一样，而且要求公司批准使用供应商涉及的流程和官僚手续远没有使用本公司员工那么繁琐。

另一种较为普遍的做法是将招聘等与雇佣相关的行政工作外包出去，免得需要内部员工处理。现在提供人力资源外包服务的行业规模已经超过5000亿美元。一些公司也在借助软件代替人员，以此削减内部人力资源工作的薪资成本。人力资源部门高管常说，为一个IT解决方案争取资金，要比为人事争取同样多的资金容易得多。但人力资源软件是不是真的跟被取代的人力资源专业人士一样好，也存在着疑问。普华永道（PwC）2020年的一项调查发现，相信软件可以削减成本的C级高管（他们倾向于关注由财务会计规定的优先事项）是实际使用人力资源软件的部门管理者的2.7倍。

有充分的证据表明，这类方法存在严重的问题。我的研究和其他一些研究都发现，使用临时员工和租赁员工会损害生产力，而且这些员工的知识和投入程度不如正式员工，对管理的要求更高，与正式员工的协调有困难，还刺激了正式员工，让他们担心自己的地位和工作不保，因此投入程度降低。企业需要建立自己的“供应商管理”部门来处理外包相关事宜，这个事实也表明，应对供应商既不简单又不便宜。

与其他公司的员工签订合同，不是为了提升效率，而是利用GAAP规定让公司在投资者眼里显得更有价值。

雇佣难以获得批准

公司还在想方设法地继续减少正式员工要做的工作。除了为业务部门制定财务预算，现在许多公司还限制了人数。业务部门管理者的奖金往往有一部分与能否将部门内部员工保持在一定数量内挂钩。

很容易看出，这一切如何导致公司精打细算却因小失大。最明显的一个例子是实体零售店，这个行业历来将人力当作消耗品，并在努力与线上零售商的竞争中削减人员配置和培训预算。然而，沃顿商学院的马歇尔·费舍（Marshall Fisher）和其他研究者一同开展的研究发现，这种精益策略往往适得其反，因为拥有更多训练有素的人员会大幅度提升许多门店的销售额和经营利润。［见《被零售商浪费的利器》（Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons），刊登于《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊。］

另一个例子是航空业。新冠流行期间，政府为航空公司提供大量补助，保证员工能拿到工资。然而《纽约时报》彼得·科伊（Peter Coy）称，2021年有航空公司领导者告诉华尔街分析师，他们是有意让更少的员工回到工作岗位，更精简地运营。结果年末假期期间需求出现了可以预见的激增，航空公司人手不足，不得不取消一些航班，公司因此损失部分业务。从整个经济来看，自从2021年春季防疫限制逐渐解除，很多公司空缺职位难以填补的问题至少有一部分是由于招聘不及时。人手不足也导致这些公司失去业务。这并不令人吃惊，因为有证据表明，在经济衰退时期较早开始裁员、裁员更深入的公司，到了业务恢复时往往难以为继，财务表现比同行业其他公司更差。美国在21世纪10年代的生产力滞后，原因在于经济大衰退期间雇主裁员太猛，影响了公司随着经济复苏而恢复的能力。

这种对尽量减少员工数量的错误关注，正是人力资源部门员工被削减的另一个原因。人力资源部门员工与其他员工的比例，1980年是1比100，现在已经下降到1比150。公司取消招聘人员这样的员工（年薪可能是7.5万美元），把他们的任务分派给薪水至少翻一倍的业务管理者，这种做法与大部分成本最小化战略相悖。

可以做什么？

并没有人真正捍卫目前财务会计中对待人力资本的方式。投资者团体认为，这样做会导致缺乏信息，让他们更难估计公司的真实价值，因此他们带头推动了变革。投资者已经在催促公司，包括他们持有大量股份的公司，希望公司报告更多人力资源数据——不过目前为止还没有太大的成效。企业并不是喜欢现在的做法，而是对一切额外的报告都有条件反射的抵触，主要是因为增加了工作量。

2020年，负责监督美国财务会计并授权财务会计标准委员会的美国证券交易委员会（U.S. Securities and Exchange Commission）回应了投资者团体的诉求，要求企业报告对于了解其业务有着重要意义的人力资源信息。不过，美国证交会并未规定企业必须报告哪些信息，而是允许公司自行决定披露哪些信息。目前为止，成效令人沮丧：70%的公司几乎没有报告什么指标，似乎只是表达一下对多样性和包容性的承诺，或者只有关于其他社会理想成果的陈词滥调。给予公司这么大的自由裁量权，有违会计的核心目的：以标准方式呈现信息以便进行比较。

应该做什么？企业完全有动力报告更多关于培训开支，以及除了财务会计以外几乎所有人都会称为投资的其他开支的信息。如果投资者能看到大量“行政开支”其实是用于提升员工的工作能力，就会觉得公司更有价值。这种连锁效应可以推动公司摒弃现在财务会计鼓励的轻率且适得其反的做法。

将人力资本视为竞争优势来源的公司，还可以要求供应商报告能表明不良做法的指标（如人员流失成本），以及表明良好做法的指标（如培训投资）。这部分信息可以帮助客户评估供应商的实际能力：每年有一半员工辞职的供应商，做出的可靠性承诺可信吗？

投资界则需要继续向美国证券交易委员会施压，要求改变。可以指出新的报告要求收效甚微，而且还有另一种模式：美国以外的公司使用的国际财务报告准则（IFRS）。根据这套全球会计方法，公司可以报告更多人力资本的资产价值。对足球队的估值可以说是最好的例子，足球队的资产几乎全都是球员。国际财务报告准则允许球队摊销人力资产，球员变动（如转会、退役等）时球队可以被重新估值。

我们最终希望美国证交会让公司报告什么？只需要几个简单的措施，就会获得很大的成效。首先是简单地拆分原有的成本类别：

● 公司在除去正式雇员以外的其他员工身上花了多少钱？如果隐藏了租赁员工等劳动力成本，我们就无从了解运营效率如何。

● 用于培训和其他发展项目的费用是多少？

● 衡量人力资本流失的员工流动率是多少？有多少是由于员工辞职？这部分信息加上公司已经报告的雇员总数，可以让我们估计出解雇的数量——这才是真正能说明管理问题的指标。

● 内部员工填补空缺的比例是多少？这个指标揭示了公司自行培养人才和不得不从外部购买人才的状况。很多公司的求职者跟踪软件已经收集了这部分数据（以及人员流失数据）。

财务会计是说明公司表现的计分卡。作为计分卡的财务会计，却对人力资本给出了这种有误导性的观点，这是一个很大的问题。投资者关于无法准确评估公司价值的担忧已经得到了一些关注，但比起影响运营效率却基本没有引起重视的系统性扭曲，这个问题要小得多。财务会计在人力资本上的问题并非全都可以借助本文介绍的简单方法来解决，不过，微小的改变就能实现很大成效的其他重要问题也不好找了。

彼得·卡佩利是沃顿商学院的乔治·泰勒教席管理学教授，人力资源中心负责人。他有多部著作出版，即将出版的是《我们最不重要的资产：对财务和会计保持关注为何对企业和员工不利》（Our Least Important Asset: Why the Relentless Focus on Finance and Accounting Is Bad for Business and Employees，牛津大学出版社）。

彼得·卡佩利（Peter Cappelli) | 文  

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   李全伟 | 编辑