哈佛商业评论

大辞职潮和高度竞争的劳动力市场，已经使得吸引和保留人才成为雇主面对的主要挑战。为了应对这一挑战，许多雇主正在采取一项基本策略：询问人们想要什么，并试着为他们提供那些东西。

此种应对方式简单得令人心动，但可能是一个陷阱。这种做法倾向于把讨论的重点放在工作的物质层面，这是目前员工和招聘者心中最重要的。在过去，最首要的问题通常是薪酬，但最近是灵活性——特别是远程和混合制工作。而且，虽然物质待遇是最容易采取的手段（你可以决定明天就发一笔奖金），效果立竿见影，但也很容易被竞争对手模仿，而且对保留员工的效果最不持久。过度依赖这类措施，可能导致雇主为争夺人才展开竞价。

有一种更好的方法，可以改善招聘和提高人才保留，将领导者和员工关注的重点从当前想要的，转向为组织和自己打造蓬勃发展且可持续的未来所需的。这种方法就是设计和实行员工价值主张（Employee Value Proposition），这一由四项关联要素组成的系统。

物质待遇，包括薪酬、实体办公空间、位置、通勤补贴、计算机设备、灵活性、工作时间安排和福利。

发展与成长的机会，包括组织帮助员工获得新技能，并令其在就业市场上更具价值的所有方式，例如为他们分配新角色、让他们参与轮岗、提供培训和晋升等。

联结与社群，这是身属大型组织可以获得的益处。具体包括因做自己而获得欣赏和重视、彼此依赖的感受，以及社会关系。这些的基础是充满活力的文化，在这种文化中人们可以坦率地表达自我，并产生归属感。

意义与目标，是组织存在的理想原因。它们符合员工渴望改善本地社会和全球社会的愿望，是对员工为何工作这一核心问题的回答。

这些要素随着员工感受方式的不同而变化。首先，员工对四个要素的体验分为短期、长期两种。物质待遇、联结与社群是短期体验（虽然联结与社群的建立显然需要花费很长时间，但员工的体验是当下的，他们会因为自己今天感受到的关系和文化而受到鼓舞）。成长与发展、意义与目标这两项则是长期体验到的。

其次，这些要素归属于个人，或归属于集体。物质待遇、发展与成长的机会是提供给员工个人的，而联结与社群、意义与目标则是集体层面的体验。

领导者要从整体上把握这些要素，确保不会发生厚此薄彼的情况。例如，获得远程工作的许可是员工当前最重要的需求之一，尽管初级员工也许对居家办公感到很高兴，但他们也意识到这样做是有代价的。前不久，544名美国大学生和应届毕业生接受代际实验室（Generation Lab）的调查，当他们被问到远程工作会失去什么时，74%的人提到了办公室社群，41%的人答案是指导。

在我们为金融服务、软件和消费品等行业的公司进行咨询和做研究的过程中，遇到过为数不多的几位高管，他们在思考以上四个要素如何影响公司与员工之间的互动。意识到员工和公司之间的联结是多么脆弱，他们已经退后一步，尝试寻找在很长一段时间内，员工获得发展和完成高质量工作都需要的东西。一位采取这一做法的人力资源高管告诉我们：“由于担心人才流失，高层领导者一直跟我们说要‘扔钱留住他们’。但领导者需要思考的是，‘我们为员工的发展做了什么？我们正在做的哪些事能给他们目标？’”多项研究支持这一观点，例如多伦多大学胡静（音译）和雅各布·赫什（Jacob B. Hirsh）的研究发现，人们会为从事有意义的工作而接受较低的薪资。

其他研究，包括我们正在做的研究，都强调了过度关注物质待遇的风险。微软和加利福尼亚大学伯克利分校的研究人员，通过分析2020年上半年61182位微软美国员工的电子邮件、日程表、即时信息、音视频通话以及工作时长发现，远程工作让他们更加孤独，也导致协作减少。而工作关系对很多员工来说都非常重要。我们采访了一位年轻的计算机科学家，她前段时间辞去一家大型金融服务公司里令人艳羡的职位，就是因为公司的居家办公政策意味着没人去公司上班。她选择了一家要求员工每周至少四天在公司办公的科技企业。作为一所顶尖大学充满活力的计算机专业应届生，受到学校里学生们互相学习、一起享受社交的影响，她珍视与同事们一起工作时自然而然产生的观点交流、能量和友谊。

另一组研究表明，人们有优先满足短期个人愿望的倾向。不久前，我们与一家私营金融集团部门主管的讨论，为该观点提供了一个典型例子。这位主管告诉本文的作者马克，他不赞同公司CEO“擅自”催促团队回到办公室的做法，说他自己喜欢居家办公，而且团队成员工作效率高，说明他们也应该被允许完全远程工作。马克说，他相信这名主管的个人效率可能更高，但不知道他是否了解初级员工获得指导的情况，以及团队是否依然有紧密的联结感。该主管脸色一变，点头说道，“你说得对，我没有考虑过这个。”重视现在甚于未来、重视自己的需求超过其他人的需求——克服这种下意识的偏见，需要领导者考虑周全，有技巧地进行沟通。

为什么需要系统性的方法

在许多公司里，这四个要素是分开管理的。比如人力资源部门负责成长和发展，C级高管负责目标。公司也倾向于给这几个要素排序：用有竞争力的薪酬吸引求职者，然后强调发展机会以留住现有员工。这种方法忽视了某一要素变化对其他要素造成的影响。

以一家服务于工程、建筑和制造业企业的软件公司为例。新冠疫情渐渐平息后，该公司的CEO和其他高管希望所有人都回到办公室，然而员工问卷调查表明，那时人们并不想回去。高管没有强迫他们，但之后几个月里员工参与度分数下降。对员工的访谈表明他们“丧失了联结”，很多人说想念同事或“归属感”减弱。由于参与度分数不断下降，高管发现，员工虽然得到了表面上想要的居家办公，却不怎么高兴。高管意识到，他们之前没有考虑到远程工作会随着时间的推移影响员工的社群感。

这种系统性的影响凭直觉很容易理解，但大多数公司却在实践中忽视了。例如，公司为薪酬基准投入了数不清的时间和咨询费用，却很少评估自家员工对薪酬的想法，特别是在考虑目标、晋升机会和社群要素的情况下。

虽然当公司只关注物质待遇时，最容易出现问题，但如果公司一味关注某一其他要素，也会出现问题——这是联合国儿童基金会（UNICEF）不久前的发现。在吸引人才方面，联合国儿童基金会可谓拥有全世界最有说服力、最激动人心的目标之一：保护全世界的儿童。毫不意外，这个使命长久以来是联合国儿童基金会招聘和保留人才的主要优势。然而，在2018年和2019年开展的调查表明，组织中与该使命相关的“为取得成果不惜一切代价”的文化助长了欺凌和骚扰，并引发了许多员工离职。在与我们讨论的过程中，联合国儿童基金会的高级官员们认识到，通过孤立地宣传无比强大的目标，该组织无意间创造了一种有毒的文化。这种认识促使他们发起倡议，在目标与员工发展、联结和社群之间取得平衡。

这两个例子都说明，一个有效且持久的员工价值主张，需要将这四个要素视为一个综合系统中相互依存的各部分。只有这样，才有可能发挥协同作用。另一家软件公司CEO的经历揭示了这一点。2021年初，这位CEO认识到自己需要用多维的方式吸引员工，他提出了一个混合工作的新政策，尽管新冠病毒的新变种令该政策的发布推迟了两次，但这一新政策异常全面。该政策首先重新强调了公司的目标：共同解决问题，创造更美好的世界。高层领导者时常谈起公司所做的工作为何重要，以及不同职位的员工如何做出贡献。公司还推出了一个领导力发展项目，以支持学习、心理安全感和协作的文化，并提供一系列成长和发展机会，明确各层级员工如何在组织中晋升。至关重要的一点是，这位CEO意识到项目的各要素是一起发挥作用的。例如，鼓励学习的文化显然支持个人成长和发展，不过对协作的关注也促进了同事间相互指导、分享最佳实践，以及其他形式的联结。员工问卷调查显示，更新目标为公司文化注入了活力。把握好这些要素后，公司针对远程工作的情况提供物质待遇。新政策要求员工每周来办公室两到三天，允许每个团队自行决定最适合其成员的上班天数和工作节奏。公司还加倍投入，让世界各地的办公室对员工更有吸引力。

另一个展示整合员工价值主张有效性的例子，是休伯特·乔利（Hubert Joly）2012年担任百思买（Best Buy）CEO后领导公司扭亏为盈。他有意把目标“通过技术丰富顾客生活”置于首位。在2021年《福布斯》的一篇文章中，乔利回忆道：“我们通过追求崇高的目标，并将利润视为成果而非目的，实现了这一转变。”他强调了一个崇高的目标如何与员工自身对意义的渴求相一致，创造了一个“人的魔法”（human magic）的良性循环，从而建立起了一个专注于取悦客户的充满活力的社群。乔利也为员工提供了更好的津贴，并且重新规划了门店平面图。不过关键在于，他没有采取扭转企业不利局面的传统方法——裁员或减薪，而是进行投资，不仅投资于目标，还投资于文化和培训。

高管在进行系统性思考时，会自然考虑到员工价值主张中各要素之间的关系。他们想知道，“这项变化可能会对员工关心的其他事物产生怎样的影响？”去年退休的清洁剂品牌WD-40前CEO加里·里奇（Garry Ridge），在员工表示新冠疫情平息后希望继续远程工作时，正是这样做的。他告诉我们：“我们提出了‘随处办公’（Work from Where）的理念，这个理念表示，‘我们不在乎你在哪里工作，但我们要求你基于我们的企业价值观做决定。’”企业价值观有一条是“在所有关系中创造积极、持久的回忆”，鼓励员工权衡是要为WD-40社群做贡献（这也是企业价值观中的一条），还是倾向于居家办公，并且弄清楚远程工作何时高效、何时低效。里奇说，多数员工选择到办公室工作。他还说，系统性方法可以自我强化：“我们从整体上考虑问题，我们始终如一地采取行动，效益像滚雪球一样越滚越大。”有证据支持这一点：在最近一次的问卷调查中，90%的WD-40员工表示，公司文化在过去一年中有所改善，而在同期许多其他组织中，员工的不满程度都在加深。值得注意的是，在过去22年里，WD-40的员工投入度得分一直在90%以上。在那段时间里，公司总股东回报率的复合年增长率为15%，收入增长到原来的三倍。公司市值也从3亿美元增长到24亿美元（截至2022年10月）。

领导者应该做什么？

一个吸引和留住员工的系统性方法，分为三个步骤：

1评估公司拥有什么以及员工需要什么。首先要理解供需两个方面。做到这点需要收集信息，了解组织在四个要素上目前分别提供了什么、员工的感受如何，以及员工想要什么。用传统的问卷调查和访谈收集到的数据就足够了。但不要浮于表面，考察员工参与度时，不要只关注分数，还要调查变化的原因。例如，离职意向分数上升，可能是由于员工感到缺乏发展机会，或者与同事缺乏联结感。各种原因都会对行动产生不同的影响。

2改变对话。把握了组织在提供什么以及员工需要什么的数据后，要确保管理者及其下属以统筹的方式讨论员工价值主张。如果能明确这些要素之间的关系，就可以减少围绕关键决策背后的“原因”产生的分歧和误解。不要只宣布政策，要解释政策对于公司为何必要，以及将如何在短期和长期让员工受益。

一切尝试改变思维和举止的行动，关键都是要重复和保持一致。因此要确保在以下几个方面进行深思熟虑、有条理的对话，阐明各要素之间的关系。

招聘与入职（包括让在新冠疫情期间招聘到的员工重新入职）。面试时不仅要问求职者期待从公司得到什么，还要说明你的组织在各个阶段提供的待遇体系。确定潜在员工的需求与公司是否一致，可以减少代价高昂的雇佣失误。此外，明确讨论公司员工价值主张的依据，可以帮助你制定比竞争对手公司更有吸引力的待遇。在新员工入职时，不要只搞“来来来，听我们讲讲企业文化”式的会议，要展示你的企业文化如何支持个人发展和组织使命。

管理绩效。绩效管理系统应当衡量所有四个要素。可以考虑将评估体系（不管是对团队、业务单元还是整个公司）围绕以下几个问题展开，鼓励员工广泛思考自己的工作：我的工作如何为组织目标做出贡献？我如何建立关系、建设社群，并让团队保持积极稳固的态度和能量？我追求怎样的学习和发展机会，以及如何支持团队中的其他人、协助他们学习？我如何确保无论在何时何地工作都能拿出优秀的成果？针对这些问题，开展持久的对话，以巩固整体员工价值主张。

制定和调整政策。引入新政策或升级过的政策时，一定要说明这四个要素会受到怎样的影响。这样将有助于员工思考政策的更广泛影响，意识到自己可能忽略的取舍。这可以避免像苹果公司2022年春季经历的那种抵触，当时它被迫撤回员工每周在办公室工作三天的规定。美国全国公共广播电台（National Public Radio）报道：“一千多名员工和前员工签署公开信，称该计划效率低下、缺乏灵活性且纯属浪费时间，之后公司决定推迟该计划。”

3持续更新。员工的需求是动态的，应当定期重新评估。大部分公司只需要每年收集数据就够了，但那些经历过重大合并或收购等事件的公司可能需要提升频率。持续评估对于衡量系统中各要素之间的关系至关重要，因为巩固关系的循环以及紧张关系都会随着时间推移而升级。

把吸引和保留员工作为一个系统，有助于避免恶性竞争，让公司的员工价值主张更加难以模仿，并有助于建立清晰的叙述，从而缓解管理者及其下属之间针锋相对的紧张关系。这样做能够让你的组织从对当下需求（无论是签约奖金还是远程工作）做出回应，转为建立一个员工可以充分发挥潜力的环境。要建立一个可以长期繁荣的组织，关键正在于此。

马克·莫滕森是欧洲工商管理学院组织行为学副教授。埃米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力与管理学诺华教席教授，她的最新著作是《无畏的组织》（The Fearless Organization，Wiley出版社2019年出版）。

马克·莫滕森（Mark Mortensen）埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson) | 文  

蒋荟蓉 | 译   孙燕 | 校   廖琦菁 | 编辑