哈佛商业评论

随着2023年的开启，新上任的迪士尼CEO罗伯特·艾格（Bob Iger）正在第二次驾驭俗话说的“最初100天”——尽管这一次他的任期仅有两年。星巴克很快将迎来一位新的CEO，从创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）手中接过帅印，他已经是第四次尝试交接权力了。最近的这些事情都生动地提醒我们，不仅继任受挫司空见惯，而且从“偶像级”CEO 手上接过权力通常最为危险。

经历过这些痛苦窘境的企业名单读起来像是一份企业界的“名人录”。迪士尼、星巴克、宝洁、微软、通用电气、福特、Twitter、戴尔、耐克以及数十家其他欣欣向荣的知名企业在CEO的交接中都痛苦不堪，充满了磕磕绊绊。

我们未来可能会看到更多的差错：我们的研究表明，《财富》200强企业中有近四分之一的公司是由已经在位十年或更长时间的CEO领导的。这些企业中有十家由创始人率领，这进一步增加了继任问题的复杂性和风险。

令继任失败特别不幸的是，它们在很大程度上是自我造成的伤害。与战争、出人意料的监管变化或消费者需求的突然转变不同，继任之事可以提前数年预期。成功的结果在很大程度上是公司可以掌控的。

为了弄清什么因素会决定CEO的交接是成功还是失败，我们利用了ghSMART公司的CEO基因组对我们数据库中26000多份C级高管（其中包括2000名CEO）评估进行的研究。我们还借鉴了我们近三十年来为1000多家企业提供CEO继任问题咨询的综合经验。

偶像级CEO交接的阴暗面

通常情况下，长期在位的CEO都是有远见卓识的人，他们交出了卓越的业绩，并带领他们的公司进行了雄心勃勃的转型。最近，包括塔吉特（Target）、卡特彼勒（Caterpillar）和波音在内的企业已经提高了他们的CEO退休年龄，以让偶像级的CEO继续在位。

然而，偶像级CEO权力交接的最大悖论在于：现任CEO的任期越长，权力交接的挑战性和风险就越大。长期CEO的继任者通常任期更短，财务业绩更差，而且他们通常被迫出局。既然在时间和金钱上进行了所有的投资，既然有经验丰富的董事会和CEO在掌控大局，为何企业还是没有做好准备，为何他们在继任问题上还是会做出错误的选择？

事实上，继任失败的根本原因可以追溯到看似无害的习惯，随着时间的推移，这些习惯会日积月累，酿成危险而痛苦的危机。

对现任CEO过于言听计从

在多年执掌大权的过程中，长期任职的CEO们会亲自挑选他们的董事会，并通过取得强劲的业绩和深厚的关系来发展信誉。因此，董事会习惯于遵从CEO的领导，在继任问题上不会充分挑战他们。他们要么等待过久才会开始正式的程序，要么就把程序交给在任的CEO，不会提出足够多的令人不快的问题。即使心怀最好的意图，让现任CEO来推动继任进程就好似让最好的外科医生给自己做手术——这是一个危险的提议。

一位董事会成员向我们坦言，她曾多次试图向独立首席董事提出继任的话题，结果却被告知，要“小心行事”，以免这种令人不快的讨论成为分散注意力的事，或者成为与尊敬的CEO发生冲突的根源。我们的研究表明，69%的董事会对继任问题的准备程度比他们认为的要低。

想当然地认为指定的继任者是正确的选择

对有远见的CEO起到制衡作用的必要因素通常是一个可靠的执行者，他能使CEO的远见卓识变成现实。可是，这个值得信赖的副手可能缺乏自己的远见、战略影响力，或者缺乏激励内部下属、影响外部利益相关者的能力。当他们走马上任CEO之职时，他们通常会力不能及。

与此同时，实力更强的潜在继任者结果可能会离开公司，因为他们的果断作风激怒了现任CEO，或者他们在取得强劲的业绩后被其他公司挖走。

因此，钦点的继任者可能是最后（而不是最好）的人选。斯坦福大学教授戴维·拉克尔（David Larcker）针对钦点的继任者所经营的最大企业进行的研究发现，大多数企业的业绩表现不及标普500指数，其中包括杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）接手后的通用电气和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）从比尔·盖茨（Bill Gates）手中接掌的微软。苹果公司的蒂姆·库克（Tim Cook）是个例外。我们的研究表明，在53%的情形下，“确定接班人”被证明是错误的选择。

依赖偶像级CEO时间过久

在继任者得到任命后，偶像级CEO们通常会继续担任董事会主席或董事，这加大了下一任CEO的继任难度。在长期任职CEO的人中，近48%的人在继任时继续担任董事会主席或任职这一职位。相比之下，在短期任职CEO的人中，这一比例只有28%。

北京大学和莱斯大学（Rice University）的研究人员发现，当即将离任的CEO继续担任董事会主席时，新任CEO提前解职的可能性提高至2.42倍。正如《华尔街日报》所指出的，“想象一下，如果前总统搬出了椭圆形办公室，但仍然住在白宫，会是什么样的情形。”

因受麻痹而产生虚假的安全感

对于那些在CEO继任问题上没有经历过痛苦挫折的成功企业而言，其董事会更有可能受到麻痹，从而产生一种虚假的安全感。这些董事会可能会讨论继任问题，但缺乏确保成功结果所需的严谨性和客观性。

五年前，一家大型工业公司的首席董事分享说，他对现任CEO选择的继任者深感满意。“我们已经认识[继任者]17年了。我们状态极佳，这让我感觉非常舒心。我们以前一直做得很好——这并非我们初次处理CEO接任问题。”不幸的是，两年后，这家公司又重起炉灶，在极度令人失望的业绩之后，更换了选好的“确定接班人”。

建立健康继任渠道的七个习惯

在当今动态和快速变化的环境中，企业需要一个有规矩的继任过程，以产生多种可行的方案和选择。以下做法可以帮助董事会确保从偶像级CEO手中继任权力一定会成功。

1时机就是一切。CEO继任的基本计算既简单又棘手。如果我们假设CEO的任期为10年（这与疫情前的历史平均水平大致相符），那么在CEO任期5年后就开始认真制定CEO继任计划，这会给予董事会和管理团队5年时间来确定和培养继任人选。

大多数大型企业更喜欢将权力交给内部候选人。CEO职位的独特要求意味着内部候选人需要以新的职位和工作任务形式进行大力培养，以让他们做好准备。比如，为某一有实力的业务部门负责人提供机会，让他们在公司战略方面小试牛刀。在某一职位上证明自己至少需要两年的时间。因此，五年的时间只够进行两次岗位轮换——这是让内部候选人做好准备的最低限度。

这五年的时间表也提供了一个宝贵的窗口，让外部人才加入高管队伍，并且/或者考虑让员工“跳级”，以便将潜在继任者的渠道扩大至目前的C级高管队伍之外。

然而，对于一个进入任期只有五年的典型CEO来说，继任问题感觉是一件遥远的事情——不可避免的，但并非每天的重点。这就是一个积极主动的董事会必须介入的地方，以建立一种定期节奏，开展有组织的继任讨论和活动。

2确立明确的角色。在制定继任计划的整个过程中，明确董事会和CEO的角色和责任十分重要。在早期阶段，董事会要提示并支持CEO，以确保建立一个稳健的过程，大部分活动由CEO和CHRO（首席人力资源官）领导。当公司距离目标CEO交接时间还有18个月时，董事会就介入进来，管理这个过程，CEO会参与管理，但不再领导这个过程。

这种角色演变如果事先没有得到完全确立，那它可能会让人感到不自在。正如一位CEO所吐露的：“我已经习惯了在权责划分图（RACI）上看到我的名字旁边写有‘决定’。现在，我参与其中，但最终，决定权在董事会。”

3为未来计分，而不是克隆过去。当被问及对下一任CEO有何期待时，许多董事会很快承认，他们希望能够“克隆”现任CEO。挑选标准很快就变成了一长串的通用领导特质的清单，而潜在候选人与目前在此职位上表现优异的人相比会显得逊色。

相反，董事会在开启继任过程时应该首先进行一次不带感情色彩的业务对话，讨论公司未来面临的最大变化、在那种情况下的成功从具体业务成果意义上看是何模样、实现这种成功愿景所需的领导技能。

这构成了未来CEO记分卡的基础，而记分卡被用作评估和培养候选人的透镜。记分卡应定期更新，并最终用于帮助董事会在理性权衡的基础上做出决定，而不是依靠怀旧和偏见。

4广撒网。为了确保候选人名单最具多元化、最健全，董事会需要定期对C级高管职位之下一两级的关键负责人进行客观评估。虽然大多数CEO都是从C级高管级别晋升的，但史宾沙公司（Spencer Stuart）最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即从组织更深层的职位中被发掘出来并升迁的人，其表现通常优于更传统的选择。通用汽车的玛丽·巴拉（Mary Barra）和微软的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）就是这种现象的两个例子。

为了发掘最有前途的人才，最好的董事会远不止在晚宴和策划的活动中偶然结识高潜力人士，而是要求进行深入、客观的分析，以彻底了解高管的能力。作为偏见如何影响继任规划过程的一个例子，我们的研究发现，如果没有客观的评估，口音重的人被选为CEO的可能性要小12倍——而浓重的口音对CEO的表现没有影响。

5大胆重用，加速培养。预备和测试内部CEO候选人的最好方法是让他们担任具有挑战性的职务。我们的研究表明，在快速晋升到CEO职位的高管中，有75%的人接受了三种不同的挑战中的一种或多种，这些挑战能锻炼他们的决策能力、适应能力和在恶劣环境中的执行能力。

大混乱：这些项目的例子包括扭亏或者兼并整合、大规模技术实施等凌乱棘手的问题。它们可以考验高管在巨大压力下的决断力和应变力。

大跃进：这些机会（职务或项目）对高管的挑战远比他们以前的职务要大——比如，从领导一个5亿美元的业务部门升级到率领一个拥有多种产品的50亿美元全球业务。

以小见大：在这种情况下，高管被赋予的一个职务或项目正好是公司的缩影，比如，负责某一大国业务的经理或业务单位的领导职务，它要求这位高管走出CEO的阴影，自主领导。

大胆重用所面临的挑战是，CEO、CHRO，甚至候选人自己都可能对采取这些具有高回报——以及高风险——的行动感到不安。这正是一个积极主动的董事会可以发挥巨大作用的地方。比如，在董事会的敦促下，我们为之提供咨询的一位《财富》500强CEO勉强同意让首席继任者负责该公司历史上最大的收购案——她后来认为这个职位是她在准备任职CEO的过程中唯一最具挑战性和价值的经历。

6主动寻求并提供不同的意见。在分析失败的CEO继任案例时，我们通常发现，至少有一名或更多的董事会成员对所选的候选人感到不安，但又不愿意与普遍的共识作对，或者觉得自己的意见没有得到倾听。如果是从长期受人尊敬的CEO手中交接权力，这种情况尤为明显，因为他们对继任过程的影响大得不成比例。

为了消解这种危险的模式，最好的董事会会积极鼓励观点的多样性，并从董事会成员和外部专家那里寻求不同的意见。比如，一位新的董事会成员最近要求对CEO职位的最后两名内部候选人进行全面的背景审查。尽管现任CEO、CHRO和首席董事（他们已认识两位候选人几十年）最初表示反对，但他们还是进行了审查，发现了影响董事会最终投票的重要数据。

首席独立董事在促使公开辩论制度化方面具有特别重要的作用。最好的首席董事要假定存在不同的意见，并积极主动地谋求这些意见，而不是迅速接受令人舒心的共识。

7让下一个人进来。在监督权力从一个长期在位的成功CEO转交给一名未经证明的新人时，董事会通常会力图保持连续性，认为越是相同的人员，就越会带来更多相同的出色表现。这通常会演变成用某个职位留住即将离任的CEO，或者让即将上任的CEO留住以前的管理团队，包括竞选CEO职位的亚军人物。

不幸的是，这通常会适得其反，因为新任CEO被束缚住了手脚，无法完全让这个职位属于自己，也无法建立一个能补充自己技能而非前任技能的团队。在执行到位的继任工作中，即将上任的CEO从第一天起就有权施职，董事会会给予支持和合作。

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积极主动、始终如一地运用这些做法的董事会最有能力出色完成他们最重要的工作——选择合适的CEO。许多企业在新冠疫情期间放缓了继任工作的步伐，或者降低了继任工作的优先地位，因此必须特别周全思考和积极主动，以弥补在发展强大继任渠道方面的损失。现在就是采取行动的时候。

埃琳娜·雷特金娜·博特略是领导力咨询公司ghSMART的合伙人，她在该公司为顶级CEO和董事会提供咨询。她还是CEO基因组研究的负责人。她与人合著有《纽约时报》及《华尔街日报》评选的畅销书《邻家的CEO》（The CEO Next Door）。肖马·查特吉·海登是ghSMART公司的合伙人、领导力咨询师以及ghSMART公司领导力指导工作的共同负责人。BJ·赖特是哲学教授，ghSMART公司的合伙人，与人共同负责该公司的欧洲业务。

埃琳娜·雷特金娜·博特略（Elena Lytkina Botelho）、肖马·查特吉·海登（Shoma Chatterjee Hayden）、BJ·赖特（BJ Wright）| 文  

时青靖 | 编辑