哈佛商业评论

三年疫情，让众多企业元气大伤，损失惨重。如何在恢复期快速回归正轨，成为摆在企业管理者面前的一大话题。降本增效一直是企业应对困境的法宝，而在各类效能中，人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）又是被提及最多的。穆胜咨询在2020-2022连续三年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，在70%左右的企业中，人效已经成为企业家和高管口中的高频词。当下，在媒体上频频曝出的大量裁员、降薪、消减人工成本的新闻，也都与企业对于人效的执着有关。

值得注意的是，像阿里、腾讯、字节跳动这类依然盈利丰厚的互联网大厂，却是在这股浪潮中行动最积极的。联想到几年前在互联网业界反复被强调的“以人为本”，冰火两重天的境遇让人唏嘘。

企业家对于人效的执着，目的可能不是为了熬过暂时的“寒冬”，而是出于追逐生意的本质。任正非在《华为的冬天》一文中甚至认为：不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的（思路）就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

穆胜咨询的数据也证实了企业家上述直觉的正确性。2020年，我们在一项针对A股上市公司的大样本研究中发现，在有互联网属性标签的企业里，人效每变化一个单位，财务效能同向变化4.33个单位。换句话说，以人效为支点，可以推动经营。

可以肯定的是，当下企业追求的人效管理，并不是一味减少编制和人工成本，而是更好地布局“人力资源”这个生意中的核心筹码，追求更加确定性的高增长。但若按照这个标准，能以人效为抓手来推动经营的企业却是凤毛麟角。我们认为，真正的原因不在技术层面，而是企业对于人效概念的理解出现了偏差。只有穿透生意的本质，找到最合适的人效指标，才能实现科学的人效管理，才能以人效为支点推动经营。

人效管理的僵局

当前，各界对于人效的概念存在诸多误解，一些说法甚至认为“人效等于销售额除以人数”，颇为荒谬。我在2017年提出的“穆胜人力资源效能矩阵1.0（以下简称“人效矩阵1.0”）”，初步解答了人效的定义问题。人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。

因此，人效指标一共可以形成四类，见图“穆胜人效矩阵1.0”。

我曾就四类人效指标的选择给出了方向性建议：

 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。

 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结构比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。

尽管给出了上述四类人效指标和选择思路，我依然发现，大量企业并不会因为获得了这些指标而实现人力资源管理的改善或突破，更谈不上进行所谓的“人效管理”。直观来看，企业家看到的只是HR们在原有工作的基础上增加了一个人效数据的汇报，有点换汤不换药的意思。

于是，一些对于人效的消极说法甚嚣尘上：一种观点认为，人力资源工作不能作用于财务或业务指标（分子），只能通过减少人工成本或人员编制（分母）等方式来提升人效。另一种观点认为，对于某些业务来说，关注人效没有意义。言下之意，抓好财务和业务指标（分子）就行，自然就能收获高人效。还有一种观点认为，人力资源部门无法对人效负责，甚至都不应该算是人效管理工作的牵头部门。有意思的是，不少“逃亡派”“躺平派”HR对最后一个观点非常赞同，他们主张自己能创造人才成长、文化塑造等价值，但就是不愿意用人效来验证上述工作成果，极力把自己从人效的赛道上拉出去。

总结来看，上述三种观点的底层逻辑是一致的，都是在努力割裂人力资源配置和经营结果之间的直接关系。它们依然在留恋那种“人力抓人力，业务抓业务”的工业经济时代组织逻辑，本质上是对未知事物的恐惧和逃避。

人效矩阵2.0的产生

人效管理之所以陷入僵局，很大原因是人效指标缺乏穿透力。换言之，当前的四类人效指标太过粗放，投入与产出之间并没有形成强力联系，自然会让人忍不住割裂两者。进一步看，这些人效指标并没有穿透生意的本质，甚至根本就没有对标意义，自然难以启示企业去调整管理来推动经营。

例如，A企业人均利润是10万元，B企业人均利润是20万元，但不能说明两个企业在效率上的差异，可能仅仅因为两者商业模式有所不同，前者是类似京东的自营模式，后者是类似阿里的平台模式。再如，C企业人工成本报酬率是200（倍），即投入1元人工成本，产生200元的利润，但也不意味着人工成本报酬率为100的D企业效率更低，可能是D企业处于初生期，采用了薄利多销的拓客策略，优先追求营收而非利润。

上述例子足以说明，我们需要进一步纵深观察人效的组成要素。

第一个视角：从宽口径指标到窄口径指标。宽口径指标包括了整体的各个组成部分；而窄口径指标则是最重要的那个组成部分。窄口径指标很大程度上决定了走向，可以被视为宽口径指标的“内核部分”。宽口径指标相对迟钝，显示的是被其他部分干扰之后的结果；而窄口径指标相对敏感，更容易看到整体的内核本质。例如，业务的窄口径指标主要是核心产品出货量，宽口径指标主要是全部产品的出货量；再如，人员编制的窄口径指标主要是核心人才队伍数量，宽口径指标主要是全部人员数量。

第二个视角：从滞后指标到超前指标。滞后指标是最终呈现的结果，即企业的“实得或实付”；而超前指标则是这类结果出现的“先天条件”。超前指标很大程度决定了滞后指标的表现，可以被视为决定滞后指标的“基本面”。当人们看到企业的滞后指标表现不佳时，已经到了“收尸”的时候，必须前置性地控制超前指标。例如，财务的超前指标主要是营收，滞后指标主要是净利；再如，人工成本的超前指标体现为不受业绩影响的刚性支出的固薪等形式，而滞后指标则体现为随着业绩达成支付的浮动薪等形式。

按照上述思路，我们可以把人效矩阵1.0中的人效指标分拆为四类，形成穆胜人力资源效能矩阵2.0（以下简称“人效矩阵2.0”，见图）。每类人效指标中，其分子分母都有明显的同一属性（四象限之一），这决定了这类人效指标的不同功能。

第一象限——基因指标（超前—窄口径）。这类指标最为前瞻和敏感，最能指示业务整体的走向，好比通过个人的基因筛查，即使不检查各种器官，也能提前预知未来身体的可能。基因既是超前指标，也是窄口径指标，准确性明显改善。例如，在作为产出的财务指标中，核心业务交易额是基因类指标，很大程度上揭示了未来企业的增长力。一方面，交易额不纠结于成本费用，更能直接说明产品对于市场的渗透力；另一方面，核心业务的增长才是持续稳定的，而非核心业务很可能在竞争中被竞对挤出。

第二象限——时光机指标（超前—宽口径）。这类指标相对前瞻，以动力链的逻辑指示了某个要素的整体走向，好比有一台时光机，我们就可以在当下时点看到未来。简单举例，“交易额→营收→毛利→净利”就是一个动力链，我们观察当下交易额的情况，按照行业通行的转化率，基本可以推断出未来的净利结果。其实，超前指标决定了要素的基本面，后期可以通过各种方法来调整动力链的转化率，获得企业想要的最后结果。

例如，在作为投入的人工成本指标中，企业宽口径固薪（即全员的岗位工资）是时光机类指标，很大程度决定了企业未来的人工成本支付规模。因为，即使人工成本中还包括绩效工资、奖金等，但依然是以固薪作为参考值给出的。绩效工资应发额大多是固薪的80%左右，年终奖则按照几S（Salary，表示单月薪酬）的方式给出。

第三象限——发动机指标（滞后—窄口径）。这类指标相对敏感，以结构的逻辑指示了某个要素的未来走向，好比汽车的发动机这一核心部件很大程度决定了速度。窄口径指标的状态很大程度上影响了整体的其他部分。有了这个底气，企业就可以对各部分的比例进行调整，或引导各部分之间的合理联动，来获得自己想要的宽口径结果。例如，在作为投入的人员编制指标中，企业核心人才队伍编制是发动机类指标，很大程度决定了企业宽口径的人员编制规模。因为，其他的人才队伍一定是围绕核心人才队伍、按照一定比例来配置的。

第四象限——账房指标（滞后—宽口径）。这类指标是最终结果，是目前大量老板和HR最喜欢使用的指标，因为算出来的经济账是最没有争议的。但这个指标只是一个“结果”，并不足以让我们对业务的状态进行判断，没有太大的决策参考意义。

人效矩阵2.0的应用

实践中，企业应分两步进行人效指标的选择：

第一步——按照人效矩阵1.0，在F/L、T/L、F/H、T/H四类人效指标中选择其一。

第二步——按照人效矩阵2.0，在已选择的人效指标中再次进行四选一。

其中，选择的难点显然在第二步。我尝试建立了一个业务发展四阶段模型（见图“业务全生命周期的人效指标选择模型”），并用两个变量抽象出每个阶段的特征。图中，蓝色曲线代表竞争对手的数量，以理想营收规模来刻画；红色曲线代表市场空间，以实际营收规模来刻画。当竞争对手的数量小于市场空间时，形成“红利区”，企业活得很舒适；当竞争对手的数量超过了市场空间时，形成“陷阱区”，企业遭遇惨烈竞争。

由此，我们可以为四个阶段的人效指标选择，同时也是人力资源配置思路给出建议：

1.初生期。出现新兴的市场空间，但却鲜有竞争对手进入，企业享受第一次红利。此时，企业需要关注“基因人效指标”。一方面，企业不用过度关注自己赚多少钱，也不用过度关注自己在人力上投了多少钱，而是关注业务地盘和人员固薪等超前指标；另一方面，企业应该用关注核心人才推动了多少核心业务这类窄口径指标。这种判断标准能确保业务的种子优良，能够在日后茁壮成长。

不少风险投资机构都是在这个时期进入企业，但它们却很容易忽视这个指标。例如，对一家B2C的电商企业的人效，它们往往关注“人工成本用户单产=用户数/人工成本”，简单说，就是企业用了多少人工成本，撬动了多少用户规模。大量VC尽管没有提及这个人效指标，但它们就是这种决策逻辑。但这就犯了两个致命错误：其一，这个阶段的用户数是极不可靠的数据，极大可能是在资本市场诱导下用各种手段大干快上的结果，其中充斥大量仅仅完成注册但并没有行动的休眠用户。真正应该关注的是长期在线且有多次复购的活跃用户数。企业越是关注用户数，越往上面砸资源，就越会收获大量休眠用户。其二，这个阶段的人工成本也是不可靠的数据，过于关注人工成本会造成企业“降维招聘”，即业务负责人会倾向用一样的钱招更多的人，做大自己的队伍（地盘）。但低水平的人无法推动活跃用户数增长，更有可能带来大量休眠用户。由于人数更多，每个人也看似承接了用户数的KPI，这种情况会愈演愈烈，因为大家都要给公司“交代”。

2.发展期。市场依然繁荣，但竞争对手却闻风而动，海量涌入，市场开始出现第一次陷阱。此时，企业需要关注“时光机人效指标”。一方面，市场依然是在放量的，以整齐、稳定的队伍来抢占地盘很重要，所以应该关注超前指标；另一方面，此时的市场依然是乱战，客户偏好并未稳定，甚至因为各个竞争对手的拉动开始出现变化，如果盲目关注某类窄口径业务和对应的核心人才，可能造成“漏球”。

某个S2b2C的商业模式里，企业通过赋能小b店铺（比如小型个体夫妻店），使其触达C端。它们原以为流量赋能是业务成功的关键，但最后却发现金融赋能才是C端的刚需。在这个摸索过程中，核心业务和对应的核心人才队伍迅速变化，如果过于关注窄口径人效，反而会造成人力资源的错误投放。一切的变化在于，客户需求出现了变化，而在初生期，这种变化尚未出现。

3.成熟期。市场空间放量到最大，但上一阶段的乱战后，只剩下少数寡头来分享大量的份额，市场开始出现第二次红利。此时，需要关注“发动机人效指标”。一方面，经过了上一阶段的市场教育，客户偏好趋于稳定，要在竞争中脱颖而出，必须有核心人才支撑的强劲窄口径业务；另一方面，经过了两个阶段拓展市场的努力，企业也到了必须有收获的时候，应该关注实付和实得，算好经济账。除此之外，有危机感的企业也应该意识到“盛极必衰”，储备窄口径业务的竞争力和足够的“粮草”（钱），预备过冬。

某能源解决方案提供商，通过在各地建设并运营发电设备来获得收益。它们想要追求人效，但却发现人力的投入很难控制，各个地方公司都以业务发展为由索要大量人力资源。此时，如果不明确核心业务，各个地方公司就会要求平均分配人力资源；另外，如果不明确“打粮食（滞后指标）”的要求，各个地方公司就会编造业务前景，骗取人力资源。两种力量加在一起，公司有再多的人力资源预算，也只会泥牛入海。直观来看，这家公司的人才队伍建设思路不够清晰，重点不够明确，在业务产出上也缺乏强点，且“得势不得分”。

4.衰退期。市场空间急剧萎缩，但寡头们还来不及退出，好比在即将沉没的小岛上抢占地盘，市场开始出现第二次陷阱。此时，企业需要关注“账房人效指标”。在这种没有明天的市场里，不管何种业务形式，能赚到钱才是本事，如何收获最后一波并体面地退出才是关键。

生意是复杂的，以业务生命周期来划分只是一种应用场景的举例，我相信，从产业类型、战略定位、核心竞争力导向等角度出发，也能解读出不同生意的特点和需求。但人效矩阵2.0的四类指标是固定的，无论从何种角度解读生意，我们都能在这个矩阵中找到匹配的人效指标，这就是驾驭生意的底气。

从本质上看，生意是由业务流、资金流和人才流组成，以何种资金和人才投入去换取什么业务结果，就是企业家决策的本质，换言之，人效和财效就是企业家的核心决策。而如本文开头所述，人效对于财效又有明显的驱动作用，这显然应该是企业家更高层级的核心决策。

穆胜是穆胜咨询创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后。

穆胜 | 文   李全伟 | 编辑