哈佛商业评论

在当今时代，企业正面临着前所未有的“大变局”。一方面，黑天鹅事件层出不穷，未知的挑战伴随着竞争格局的突变和生存危机的持续。另一方面，企业置身于高度复杂的环境中，仅仅聚焦于单一事件的应对不免徒劳无功，而对事件进行预测往往也力不从心，最为典型的例子就是百年不遇的新冠疫情。企业深植于社会和经济环境中，市场型领军企业的成长与发展往往会随着时间的推移和社会环境的变化而不断改变。因此，要想回答“领军企业凭什么领军”这一重要问题，就必须关注其成长过程，特别是在当前百年未有之大变局下市场型领军企业的生存逻辑与发展过程。

大变局下，企业面临四大选择

学界以技术上有先导性和带领性、产品或服务有持续竞争优势、业绩长期稳定并处于前列，来界定领军企业的核心属性。正如国有领军企业、科技领军企业及创新型领军企业各有侧重一样，我们将市场型领军企业定义为：在产业发展过程中由市场自发形成的在关键技术方面取得明显优势、能够引领和带动产业链上下游企业，并且组织产学研用各方力量实现共生创新、具有持续创新能力和竞争优势的企业。市场型领军企业一般经历了长期积累和发展的过程。以海尔为例，自1984年创立到2005年，海尔以产品为中心不断创新，通过多元化和国际化战略不断发展壮大；2005年到2012年间，海尔创造性地提出了“人单合一”模式，极大地提升了行业竞争力；2013年至今，海尔抓住物联网先机，以开放的心态与用户、供方、合作方以及全球创新资源深度合作，现已成为全球生态品牌领航者。

企业成长是指企业充分利用内外部资源实现发展的过程，是企业在发展进程中的上升性、进步性特征，表明企业由小到大、由弱到强、由低级到高级的变化过程，以及企业生命周期的延长。企业通过结构和功能的不断完善，促使自身适应环境、不断扩张，并与环境形成良性互动。企业生存的外部环境在为企业成长提供资源的同时，也给企业持续成长带来了严峻的挑战。具体而言，市场型领军企业在大变局下获得成长需要过四关。

企业价值的选择——精一与多元。企业成长的出发点是识别价值、创造价值，这就需要企业在战略层面对产业进入和市场成长进行合理判断。就企业发展战略而言，业务“精一”（以技术能力为核心）能够帮助企业集中有限资源突破细分领域；业务“多元”（以市场能力为核心）能够帮助企业提升市场竞争力。通常认为，“精一”是小企业成长的主要选择，“多元”是大企业成长的主要方式。因此，“精一”与“多元”是企业成长过程中必然面临的选择。一方面，如果专注深耕细分市场，那么企业可能会面临所在行业市场容量有限、利润空间挤压的风险；另一方面，如果进行多元化扩张，企业则可能落入品牌优势不再，甚至损失原有细分市场份额的陷阱。

产业发展的选择——变与不变。大数据、云计算、工业互联网等新技术的出现和普及，重塑传统产业的发展要素、生产体系、商业模式，形成新的价值创造模式和新兴产业体系。企业若能在核心或通用技术领域取得突破，就能获得新兴产业发展的先机。然而当前技术升级速度不断加快，技术复杂程度显著提升，新技术研发所需投入也快速增长，企业独自开发新技术日益困难。此外，新冠疫情给全球产业链造成冲击，加速了全球产业链的重构，越来越多的企业面临产业链供应链“断链”的风险，意识到原有产业链布局的脆弱性，开始重新审视上下游的产业链关系。

生态维度的选择——生态化与被生态化。新技术的不断演进在改变产业价值链的同时，也在不断打破产业边界：互联网彻底打破了原来的空间局限，“定制化”对企业的用户思维要求越来越高；云计算和物联网的价值不断凸显，企业之间的竞争模式从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业系统之间的竞争。海尔创始人张瑞敏据此提出：“未来的企业只有两种命运：要么生态化，要么被生态化。”面对生态化的浪潮，是成为生态的组织者，还是生态的参与者，这是企业面临的重大抉择。

组织文化的选择——长期主义与短期行为。近年来，企业遭遇了前所未有的挑战，内外部压力下市场竞争加剧，企业短期行为频现。在短期主义的指引下，企业倾向于追求效率、追随主流、适应当前环境，行为上表现为对成功企业的产品或服务直接进行模仿。短期来看，企业可能提高了效率，但整个行业可能会因此失去活力、步入停滞。而追求长期主义，企业对效率不那么敏感，愿意承受一定时间的亏损或者机会损失。尽管长期主义是基业长青的必然要求和应有之义，但它要求企业具备充分的内在坚持和足够的外部支撑，这对企业和外部资本的耐心提出了更高的挑战。

大变局下，成为领军企业的四大支撑

基于大变局下企业成长中的特殊问题，结合企业成长理论，我们进一步提出成为市场型领军企业需要具备客户价值、产业引领、生态共创和文化根基四个核心要素（见表“市场型领军企业成长的核心要素”）。

客户价值：核心突出，场景多元。作为高瞻远瞩的公司，最重要的是“保存核心，刺激进步”。这个观点对市场型领军企业尤为重要：在技术方面不断深耕，坚持核心竞争力和核心理念；在市场方面不断拓展应用场景。核心突出，方能夯实基础设施根基，不断积淀技术优势，赋能市场应用场景拓展；场景多元，方能盘活资金和盈利能力，促使技术不断改进提升。这就形成了“精一”和“多元”的互补，从而获得双重竞争优势。

产业引领：以变制变，持续变革。在动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。企业要拥抱技术和产业变革、以变化来应对变化。传统产业中的企业不仅要利用新技术，更要对产业体制、业态和流程进行改造，推动产业的全面转型。新兴产业中的企业若要抓住产业变革的重大机遇，需要加强自主研发和协同创新，一方面企业要加强与消费者的信息互动，提高企业产品创新的成功率；另一方面企业要积极同技术创新链所涉及的各主体协同创新，促进产业链整体创新能力的提高。从产业链层面看，企业要建立起开放式产业链，实现对产业链的全面管控，从而提升产业体系的抗风险能力。

生态共创：价值共创，利益共生。生态化要求企业以价值视角思考问题，寻找既能提升企业竞争力、又能增加企业与所在社会环境之间联系的发展方式。企业要想打造适合自己的商业生态，就要做到：第一，与用户价值共创，让用户从价值享有者变为价值创造者，从“以产品为中心的大规模制造”转向“以用户为中心的动态定制”；第二，与伙伴利益共生，由零和竞争思维转向共生共赢思维，打开企业边界和行业边界，打造上下游、跨行业合作伙伴的共生关系，超越单一产业链和价值链，在科研创新、可持续发展等方面携手进步。

文化根基：文化定力，组织活力。企业要想走得更远，首先要达成价值观、目标和愿景的一致。企业文化作为持久的精神力量，能够让企业在面临重要关口和重大冲击时始终坚定、迎难而上，为企业每个阶段的发展提供指引。除了文化定力，企业还需要通过管理机制打造组织活力，让组织能够根据外界变化及时调整，保持旺盛的生命力。

大变局下，打造领军企业的四大行动

作为一个“生命体”，企业的成长既取决于企业内部因素和外部因素，更取决于企业中的个体和集体在应对企业内外部挑战的重要作用。大变局下企业成长所需的核心要素能力不是孤立的，而是密切相关的。

肯·威尔伯（Ken Wilber，美国著名心理学家、整合学家）用于商业分析的AQAL（All Quadrants All Levels）模型为我们提供了审视复杂问题的分析框架。根据这一模型（见图“威尔伯的四象限模型”），我们可以从内部/外部以及个体/集体的视角来审视企业所处的内外部环境并思考企业的行动框架。首先，个体内部（左上象限）代表着企业领导者的战略眼光和能力，这关系到企业的客户价值识别和核心战略定位；其次，个体外部（右上象限）代表企业的可见行为，这与企业在行业中的战略和引领表现有关；再次，集体外部（右下象限）代表企业所处的社会体系和政策环境，这与企业的商业生态密不可分；最后，集体内部（左下象限）代表企业组织的文化和价值观，这关系到企业持续成长的文化根基。

据此，我们提出企业向领军企业迈进的行动框架：首先，要“识局”，识市场之局，洞察行业机遇，找准核心客户，这是企业发展壮大的起点；其次，要“塑局”，塑产业之局，重构价值链，这是企业实现产业引领的关键；再次，要“组局”，组生态之局，构建价值共创的有机生态，这是企业再造增长空间的途径；最后，要“强局”，强组织文化之局，夯实文化根基，不断优化内部管理，这是企业持续增长的根本（见图“向市场型领军企业迈进的行动框架”）。

识局：领军之始。面对大变局，最难的是提升认知，要想破解大变局，必先识局。企业在发展过程中，为客户创造价值是企业立足的根本。企业首先需要找准自己的核心客户，通过对客户需求和社会发展的关注与分析，洞察行业机遇与挑战，将客户核心价值需求和社会发展需求融入企业战略，找到自己的“发力点”和“根据地”。这就要求企业领导者必须具备洞察未来发展先机和了解企业当前情形的思考能力，重新构想企业在市场中的位置和优势。

1.更新思维方式。在动荡的环境中，领军企业领导者通常应具备两种思维：一是“大数据”思维，用强相关性取代因果关系，通过引入更多的信息来降低不确定性，从而得到想要的答案。二是辩证思维，用整体的眼光看待企业身处的环境，将企业放入一个更大的系统中来思考；不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断适应和调整；用悖论整合的思考方式指引行动，平衡看似相互冲突的各种需求。2021年，腾讯进行了第四次战略升级，宣布了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网，推动可持续社会价值创新”的大战略，并启动“共同富裕专项计划”，结合其数字和科技能力在乡村振兴等民生领域提供助力。将“推动可持续社会价值创新”纳入公司核心战略并不与企业经营目标相悖，而恰恰是腾讯立足新时代的社会需求找到的最佳发力点。

2.成为具有“两条生命”的人。“三螺旋”创新战略提出者亨利·埃茨科威兹（Henry Etzkowitz）指出，创新型公司“经常因‘两条生命’的人的帮助而获得成功”。对于企业而言，如果领导者是既懂技术又懂市场的“两条生命”的人，那么其视野就会更开阔，将商业观察注入新产品开发，帮助企业抢占先机。奇安信创始人齐向东政企经历丰富，有着丰富的资本运作经验，是“双轨制人”，即兼顾体制内的严谨性和市场化的开放性。在2016年，网络安全领域还没有人真正关注到2B市场，而2B市场的人也不重视资本。齐向东敏锐地意识到网络安全领域政企市场的巨大潜力，创造性地用2C的融资方式来做2B网络安全业务，抓住了网络安全成为国家战略的重大风口。对于领导者而言，他们可以通过正规的职业培训或总结跨界经历，来保持自己的“两条生命”。

塑局：领军之刃。企业通过配置价值链获取竞争优势，价值链即企业用来设计、制造、销售、交付商品或服务，以及对产业起辅助作用的各种活动的集合。对于企业外部的价值链，一般称为产业价值链。当下，产业价值链变得更加开放、多元，其价值环节极易在某些状态下被改变；相应地，某一位置上的企业也更容易被颠覆。对企业而言，想要不被颠覆，就要掌握变革产业价值链的主动权。

变革产业价值链的目的是提升效率，创造价值。具体而言，有四种不同路径：

1.弥补既有产业价值链的短板（即补链）。即便是发展成熟的行业，只要能找到某些环节上的缺失或缺陷，就有了“弯道超车”的机会。以科峰传动为例，为改变进口减速机价格高昂、货期缓慢、维修困难的状况，科峰深耕减速机行业10余载，破解了国内高精密行星齿轮减速机难题。它们研发生产了第一台国产小型行星减速机、第一台国产盾构机用减速机等，每项第一，都打破了一些发达国家的长期垄断。

2.产业价值链要素优化（即优链）。如果企业难以沿产业链上下游进行延伸，也很难寻求进入其他环节的机会，那么企业仍可选择强化已有的产业要素。以公牛集团为例，公司从成立之初就坚持“做不坏的插座”，不断提升自主创新能力和国际化水平，将小生意做出了大局面。

3.寻找产业价值链新要素（即强链）。新技术和新需求的出现，往往会导致新的行业革命。企业如果能够对这种变化先知先觉，那么就更有可能发现产业价值链中的新要素。作为全球领先的微型刀具企业，金洲精工早在2009年就成功实现了0.1mm钻头的批量生产，达到了当时的世界先进水平，但金洲精工没有止步于此，而是攻关更小尺寸的微钻，先后突破了0.01mm微钻和0.01mm铣刀的关键技术，打破了该领域长期以来寡头封锁的局面。

4.用新方式重组产业价值链（即创链）。当产业价值链趋向成熟时，行业内的龙头企业占据价值链高端，很难被超越。既难超越，那便颠覆。极飞科技将无人机、机器人、自动驾驶、人工智能、物联网等技术带进农业生产，通过构建无人化智慧农业生态，让农业进入自动化、精准高效的4.0时代。

组局：领军之道。商业生态不同于产业链，其中心是用户，所以商业生态的本质是围绕用户需求、创造增值的商业形态。通过满足用户需求和提供高黏性的服务，为用户搭建价值体系而非单元的产品，从而形成更加良性的互动关系。围绕用户，相关企业得到聚合，在协同中相互促进，在此基础上形成生生不息、不断进步的有机体。企业在组建商业生态新格局的过程中，必须做好以下两点。

1.与客户价值共创。这要求企业做到以用户为中心，以产品和服务为切入点持续创新。企业可以通过动态定制与用户保持持续交互，将客户从被动的购买者变为参与者和创造者。优秀的企业能够推动用户价值的提升，但卓越的企业会不断推动用户的进步，改善和拓展用户的需求场景，从而承担起行业升级的使命。奇安信以“平台化”战略打造技术优势，以“乐高化”战略实现标准化生产和个性化定制相结合，迅速响应客户的个性化需求。此外，奇安信还以“军团化”战略组建关键领域的军团组织，在主要客户中洞察需求先机，提升其引领行业需求、牵引行业定制的能力。

2.与伙伴价值共享。这要求企业坚持“竞合”原则，将合作伙伴纳入到生态系统中。企业需要打造平台能力，在平台的基础上赋予生态参与者更大的自由和更广阔的发展空间。由此，企业可以完善和优化生态的内在连接和协同效应，将客户网罗其中，从更深层次提升客户的体验和黏性，提升整体生态的价值感知和竞争门槛。海尔聚焦全球物联网及创业创新打造五大生态平台，聚集了超过4000家小微企业。它们围绕用户需求组成不同的链群，协同起来为用户创造价值。海尔还打造了共享中台，为小微企业提供财务、资本、税务、人力、数据、法律等多种能力支持和服务，赋能小微企业更好地为用户创造价值。

强局：领军之本。一旦新格局形成，如何打造一个相对稳定持久的格局将成为企业能否成为领军者的关键。生态型企业具有高度外延性，其对外影响力离不开平台能力、合作机制等“硬件条件”，同时也需要企业内部的自我运转、自我更新的“软实力”。通过强化组织文化之局，企业能够降低内部价值损耗，从而保持旺盛的生命力。

1.培育文化定力。企业文化是企业生存兴旺、可持续发展的关键。领军企业的领导者需要为追随者指明长远的愿景和方向，而非刚性的目标。借助文化四层次模型，企业应当做到：在文化的精神层面，提出用户和生态伙伴都认可的核心价值主张；在文化的制度层面，提供足够吸引领军人才的激励机制和晋升通道；在文化的表象层面，形成内部以员工为核心、外部以用户为核心的文化氛围；在文化的社会层面，强化企业文化外部传播。作为“科技驱动的新居住服务商”，贝壳围绕其企业价值观，建立了线上线下全覆盖的文化沟通场，通过文化价值观研讨会、大班会等文化场景使价值观真正从理念到落实到行动，践行了“以使命驱动，用价值观吸引人才”的独特理念，为公司发展凝聚人才、提供动力。

2.提升组织活力。组织活力是企业应对外部挑战、抓住机遇和应对问题的能力，高度灵活的组织能够根据外界变化迅速决策，及时调整企业的战略方向，维持企业的生命力。传统的组织形式大多是由职能部门组成的科层制、封闭的组织体系。这种模式普遍会导致“作战单位”规模庞大、组织僵化的问题。以华为为代表的卓越企业不约而同地探索了新的组织形式——“大平台+小团队”，通过打造内部平台支持能力，“小团队”会更加敏捷地适应瞬息万变的市场环境。

在当前的大变局时代，企业家和经营者应重新定义产品或服务、挖掘行业价值潜力、回应社会需求，从更高的格局找到企业成长之道和领军之道。持续围绕客户价值、产业引领、生态共创和文化根基打造企业识局、塑局、组局和强局的能力，将有助于企业在充满挑战的大变局中茁壮成长，成为能够引领趋势、基业长青的领军企业。

郭宁是北京大学光华管理学院组织与战略管理系博士研究生。王辉是北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。彭泗清是北京大学光华管理学院市场营销学系教授。

郭宁  王辉  彭泗清 | 文   李全伟 | 编辑