哈佛商业评论

企业的工作方式向混合工作制过渡，必须回答四个关键问题：我们的首要价值观和原则是什么？我们的员工、从事的工作和服务的客户有什么特别之处？哪些方法不起作用，以及我们尝试解决的问题是什么？我们尝试过的实验里有哪些可以与他人分享，其他公司的方法有哪些可以借鉴？

两年前，全世界大部分地区逐渐解除防疫封锁，我在本刊提出*，我们有一个千载难逢的机会，可以采用新的混合工作模式——倘若方法得当，所有人都能从中受益。

我仍然相信这一点。但弄清楚这一点需要时间，或许比我们预想的时间更长。因为重新想象工作是件复杂的事。进入新冠时代的第四年，组织和员工都发现自己处于一种不舒服的边缘状态，脱离了过去的工作方式，但不知道如何以最好的方式前进。我们不知道的还有很多。

我在思考这个问题和它带来的机会时，回到了几十年前组织心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）描述的模型。该模型预测，组织面临合并或新的竞争对手等外部威胁时，原本根深蒂固的假设和规则会承受压力，开始“解冻”。之后是一段不确定的过渡时期，在此期间会形成新的假设和规则，最终“重新冻结”。

现在正是这种情况，范围很大。新冠大流行来袭，我们长期以来的结构、做法和流程全都解冻。旧的工作方式消失，我们发现了远程和混合工作制的新选项；而且随着防疫限制放宽，我们开始辨别新选项里哪些值得继续沿用。

我们意识到，理解这一切将会很困难——一向如此。2022年2月，我对36个国家68家企业的266名高管开展问卷调查，问他们：“你认为自己目前（在混合工作制方面）进展如何？”只有2%的人选择“我们已经实行并推广了最终的工作制度设计”，其余98%都觉得自己尚未到达这一阶段，选择了“我们设计了新的制度，开始在一些地方推广”（40%）、“最终设计仍在讨论中”（35%）或“我们正在寻找选项”（23%）中的一项。换言之，大部分公司停滞在过渡阶段，往往还很不安：它们已经解冻了旧的工作方式，希望获得重新冻结的明确性和稳定性，但还没有实现。

接下来的11月，我再度开展这项调查时，表示已经推广了最终的混合工作制设计的高管比例大幅度上升至42%。一些公司终于进入这个阶段，但还有很多公司仍在过渡。

为何如此艰难？因为事关重大。混合工作制的新世界，不止确定是否每个人都应该回到办公室全职工作，每周只来办公室两三天是否更有意义，或员工是否可以居家办公。在关于这些问题和其他问题的辩论中，公司发现这是在测试长久以来对于工作该如何完成、工作究竟是什么的假设，并且开始意识到当前正在思考的对工作场所做法及规范的改变十分重大，或许是几代人以来最重要的改变。“这是自从工业革命以来最大的工作变革，”全球情报及活动组织Ascential Futures的CEO菲尔·托马斯（Phil Thomas）前不久在一次关于未来混合工作制的讨论中告诉领导团队，“我们要承认这一点。”

或许把我们此刻的震荡比作工业革命的震荡太过牵强，但也可能并不牵强。至少我们必须承认，现在我们正在经历的转型可能要花几年时间才能完成。这意味着领导者是时候以不同的方式考虑问题了。是时候让他们像对待经营中其他重大变化一样对待这个问题了：提出棘手的问题，从答案中学习。

现状

向混合工作制转变的过程中，我们是在走向一个知之甚少的未来。重要的是承认这一点，并且记住某些关于什么有效、什么无效的优秀研究成果。

新冠大流行袭来时，领导者可以参考的唯一一项混合工作制相关重要研究是2013年尼古拉斯·布卢姆（Nicholas A. Bloom）、梁建章（James Liang）、约翰·罗伯茨（John Roberts）和应志春（音译）的《在家办公的可行性：基于中国的试验证据》（Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment）。在这项研究中，一个呼叫中心的员工被随机分配在家或在办公室办公。在家工作的员工比在办公室的同事效率更高，主要是因为他们休息更少、请病假的次数更少，而且工作环境更安静。这部分员工留在这个职位上的可能性也更高。不过在实验结束后，其中很多人决定每周至少回到办公室几天，因为他们感到孤独寂寞，并且担心在办公室的人更能获得晋升。

新冠大流行初期，这项研究为主张转向远程工作的人提供了一些支持。但这项研究规模很小，涉及范围很窄。疫情继续发展，才出现了涵盖知识工作者等更大人群的相关研究。哈佛商学院拉伊·乔杜里（Raj Choudhury）和其他研究者开展研究时，发现许多员工喜欢混合制安排。如果公司提供这样的安排，这些员工就更可能留在公司，有时他们实现的客户满意度和保留率比在办公室工作的同事更高。

但是，在线工作会如何影响连接和创新？这是一个令人忧心的问题。2022年，微软的一个研究团队分析了公司6万多名员工在2020年前半年的沟通模式，这一时期普遍采用混合工作制。分析发现，协作网络变得更加静态，连接公司各个部分的桥梁减少。其他研究也有相似的发现，都证明员工不在一起工作的时候从同事那里获得的反馈和指导更少。2022年，纳塔利娅·伊曼纽尔（Natalia Emanuel）、埃玛·哈林顿（Emma Harrington）和阿曼达·帕莱斯（Amanda Pallais）三位经济学家在一家软件公司开展研究，发现这个问题对于年轻工程师和女性工程师尤其严重。

视频会议似乎也对创造力有负面影响。例如，哥伦比亚商学院的梅拉妮·布鲁克斯（Melanie S. Brucks）和斯坦福的乔纳森·利瓦（Jonathan Levav）研究了视频会议在团队中的使用，发现视频会议有助于做出关于已有想法的决定，但会让团队成员的认知关注范围缩小，阻碍他们产生可能导向创新的想法。

设计混合工作制以鼓励知识流动、支持创新，需要一定程度的有意引导，在同一个地方办公的传统企业中可能缺少这种意识。伦敦大学学院的耶恩·莱默（Jen Rhymer）研究了六个成功的不依赖同地办公的组织，得出了这个结论。莱默确定了一系列有助于这些企业成功的因素，包括制定众人都理解的参与及信息分享规则，强调短期迭代的项目周期（两到四周），定期开展涵盖整个组织的工作外活动（每半年或一年一次），以及保持最新的公司历史和知识库。

其他研究人员和从业者正在研究依然未知的重要因素：公司文化能否在线上工作环境中有效地传递？如果新员工在办公室的时间很少，学习工作内容、理解公司文化的程度如何？如果年轻员工在职业生涯早期无法通过面对面的互动来建立关系和人际网络，会有怎样的长期影响？

可能要等到几年以后，才会有足够的数据对这些问题给出有用的答案。但领导者不能顺其自然。需要制定一套策略，应对未来长期的不确定性。

四个关键问题

很多高管团队已经开始了这个过程，通过参与对话承认自己的公司情况特殊，不存在放之四海而皆准的解决方案，而且确定正确的方法将会是一个漫长而艰巨的过程。这样的对话有很多不同的方向，取决于公司的需求和目标，但我在与这些领导者的交流中明白了一件事：每个高管团队在思考如何能顺利向混合工作制过渡时，必须提出并回答四个关键问题。

1.我们的首要价值观和原则是什么？这个问题在关于战略的对话中熟悉且重要，必须在讨论其他三个问题以前回答。要确保之后所有的答案都符合这里定义的价值观和原则。Ascential Futures的高管团队就是这样做的：将创意和创新确定为公司在转型时期希望遵守的价值观，遵循这条原则继续前进。玛氏箭牌（Mars Wrigley）的领导者将玛氏的五条原则——质量、责任、互助、效率和自由——视为决策核心，保证员工（被称为“伙伴”）的安全。

2.我们的员工、从事的工作和服务的客户有什么特别之处？这个问题问的是，是什么让你的公司独特。要仔细思考，从长计议。最终关于重新设计工作的决定不仅要符合公司价值观，还必须支持这些具体特征。

新冠大流行初期，玛氏箭牌的高管团队就明白了理解特定员工群体需求的重要意义。公司从一开始就关注工厂工人，他们在公司劳动力中占比例很大。玛氏箭牌糖果公司全球供应副总裁迈克·卡拉博克（Mike Carabok）说：“我们的首要任务是确保伙伴的健康和福祉，在保持业务连续性的同时尽可能地减少（新冠病毒）传播。”

为此，玛氏和其他许多公司一样，制定了为所有受新冠影响的员工提供支持的福利制度。但玛氏也鼓励工厂创造性地应对疫情造成的运营难题。举例来说，一家工厂修改工作日程表，增加了灵活性；伙伴在一段时间内可以每天居家工作最多两小时；工厂还提供额外的数字学习及其他学习体验的机会。

不同的工厂采用不同的运营方法？工厂员工有一部分工作在家完成？新冠大流行之前，几乎没有公司会考虑这种选项。然而玛氏的实验，虽然是临时的，但明显获得了成功，促使公司领导者之间开展了更多关于制造业未来工作状态的对话。玛氏全球供应、人力及组织业务合作伙伴尤利·达·席尔瓦·多明格斯（Juli da Silva Domingues）说：“这促使我们思考以前没有考虑过的可能性，建立一条实验链，扩大灵活工作制，改善我们招聘工厂伙伴的方式。”

3.哪些方法不起作用，以及我们尝试解决的问题是什么？ 这个问题迫使你直面公司的具体困境，这样就可以更好地想象符合自己独特需求的工作配置。关注点和问题确定得越具体越好。

来看看新南威尔士州交通公司如何解决这个问题。这家公司位于澳大利亚悉尼，管理着数百万人通过公路、铁路、轮渡和轻轨的日常出行。公司首席人事官特蕾西·泰勒（Tracey Taylor）说：“新冠大流行时期，我们一路上难免遇到各种疑问和难题。我们希望每个人都能享有灵活性。可是司机和其他必须坚守岗位的人怎么办？我们如何确保基础设施投资的重心不仅限于悉尼，而是为整个新南威尔士州社区服务？我们该如何在混合工作模式下让跨职能团队团结一心？”

为了应对这些问题，公司最上层的一百名领导者每季度举办一次全天的线下论坛。他们还有每年五次90分钟的线上会议、自主管理的非正式同行联络小组，而且会为员工举办线上直播活动。

为了尽可能全面地理解正在讨论的问题的性质，领导者们进行了一系列调查。其中一次是公司要求团队填写详尽的“工作方式”问卷调查：在两个月时间里，900名员工每周回答关于工作需求、工作生活平衡、福利需求、文化和归属感以及理想的灵活工作安排的问题。调查揭示了一些主要的问题，领导者被鼓励去解决这些问题，如哪些任务可以在线完成、如何在办公室创造“无事可做”的时间以实现非正式交流，以及散落各地的团队聚集在什么地方最合适。

4.我们尝试过的实验里有哪些可以与他人分享，其他公司的方法有哪些可以借鉴？ 这个问题迫使领导者认真思考公司内的集体学习和从外部学习。

新冠大流行的几年以前，埃森哲开始尝试与元宇宙相关的技术——如扩展现实、虚拟现实和增强现实等——为员工和客户创造沉浸式学习与协作项目。大流行促使埃森哲领导者重新思考如何安排新员工入职（2022年埃森哲有15万名员工在其元宇宙中入职），如何培训他们（比如建立逼真的模拟场景让他们与虚拟客户接触），以及如何通过现实中无法实现的方式把全球员工连接在一起。“你听到同事就在旁边说话，跟同事一起走在虚拟大厅里，这种感觉比几个小时的视频通话更亲密、更让人精神抖擞，”埃森哲北美首席营销和传播官金尼·齐格勒（Ginny Ziegler）说，“这是一种让分散各地的员工彼此协作、学习、建立社区乃至社交的强有力的方式。元宇宙也算是一种平衡器，因为它帮助我们创造了更加包容的现实。”

公司也可以从外部学习。菲尔·托马斯和他在Ascential Futures的团队就是这样做的。托马斯首先询问了其他公司的多名高管，了解转向混合工作制给他们带来哪些挑战，以及他们借以完成过渡的指导原则。随后，他选择了六家方法迥异的公司，对其高管进行深度采访。他利用在采访中获得的信息制作了一部30分钟的影片，用来跟自己的领导团队进行关于混合工作制的非常具体的交流。“我们对哪些地方有共鸣？”同事看完影片后，他问道，“哪些是我们想要的，哪些是绝对不想要的？”

对于这样的问题，每家公司当然都有不同的答案。不过，组织在考虑未来的长期混合工作制的时候，应当参考托马斯及其团队采用的方法——集体参与、有条理、考虑周全并借鉴其他公司经验。

之后的步骤

关于向混合工作制过渡，我们还有很多不了解的地方。不过，为了成功管理这种过渡，几乎每个组织都需要采取两个重要步骤。

为团队及其管理者提供更多支持。新冠大流行初期，企业关注员工个人的健康安乐和生产力，这是妥当且可以理解的。但从那时起就很明确的一点是，只关注个人还不够。领导者还必须考虑团队及其管理者的健康安乐和生产力，因为正是在团队的人际关系中，许多联系在混合工作制带来的新压力之下产生了裂痕。

领导者必须有意识地考虑这个问题——英国企业软件公司Sage Group的领导者就是这样做的。这家公司的高管意识到团队需要教育和支持，就推出了专门针对这一目标的学习项目。“我们的内部同事数据显示，管理者在混合工作制环境里的确领导得很艰难，”领导这一举措的办公室主任兼组织设计和未来工作场所副总裁奥费·菲茨莫里斯（Aoife Fitzmaurice）说，“因此我们开发了一系列‘电子学习’，帮助提升管理者在管理团队协议、把握时间和地点、管理边界以及有效沟通等方面的技能。项目还在早期阶段，但已经获得了积极的反响。现在我们正在为管理者建立实时解决问题的社区，以便他们互相支持。”

把数据作为指导。我们知道了向混合工作制过渡需要很长一段时间的不断实验和学习，那么如果公司想要了解正在学习什么、工作是如何完成的以及员工感受如何，就应该收集和分析高质量数据。

管理微软未来劳动力（Workforce of the Future）团队的凯伦·科赫尔（Karen Kocher）说：“一个先行指标是每日员工民意调查的数据，调查有两个问题：我们的灵活混合制度承诺实行得如何？管理者的情况如何？这项调查给出了重要的洞见，引导我们的行动——比如管理者和团队成员之间一对一交流的重要性，以及管理者需要了解混合工作制且对其有信心。”

与之相似，塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）高管研究了关于生产效率、会议频率、员工参与度分数和流失率的内部数据，发现灵活工作带来的效益不容置疑，例如采用混合工作制的员工学习时间增加了35%以上。高管团队利用这些结论阐释了管理者在混合工作环境下可用于支持可持续生产力的具体行动。

我们早就知道，新冠大流行会对我们的工作方式和对工作的想法产生长远的影响。领导者开始明白，这是一个学习和实验的时期。起初他们发现员工通常更喜欢混合工作制，而且这样可以提升参与度和敏捷性。不过现在他们也看到了混合工作制可能对人际关系网络和创新产生的负面影响，意识到必须承认和应对这些问题。领导团队要深入了解公司DNA，对组织内外的学习持开放态度，并积极尝试新的工作方式，惟其如此方能做好充分的准备去应对挑战。

*   《混合工作制的正确打开方式》，中文版2021年5月刊。

琳达·格拉顿是伦敦商学院管理实践教授，未来工作研究咨询公司HSM Advisory创始人，她出版的最新作品是《重新设计工作：如何改造组织并让每个人适应混合工作制》（Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone，企鹅商业出版社2022年出版）。

琳达·格拉顿（Lynda Gratton）| 文  

蒋荟蓉 | 译   孙燕 | 校   李全伟 | 编辑