哈佛商业评论

与初创公司相比，成熟企业拥有大把构成实质性领先优势的资源和强大能力，从产品、客户、运营、许可、渠道，到营销和资本等等。然而，现实中经常出现几个人摆弄着笔记本就能从大企业虎口夺食。为什么？因为成熟企业往往缺乏一项关键能力：从小到大、从零到一的爆发力。只要想法够激进够合理，初创公司就能颠覆大企业的价值链。

为了应对这一挑战，领导者会尝试在企业内部做创业投资，然而内部孵化的企业通常缺乏创业品质，因为员工被困在既有模式中。还有一种做法是相对独立地分拆，为创新留出空间，但分拆后的公司很难获得必要的资源以形成优势。

不妨考虑混合式初创企业，将成熟企业的资产和初创公司的创业能力结合起来。

本文中，我们将重点介绍一些成功创建混合式初创企业的大公司案例，他们都释放了资产价值，捍卫了市场，甚至成为数字化领军者。在波士顿咨询数字化构建与设计部（BCG X）业务建设部门——前身为波士顿数字化风险投资公司（BCG Digital Ventures）的帮助下，我们回顾了过去九年创建的200多家此类企业，其中包括澳大利亚联邦银行（Cheddar）、空客（UP42）、First American（Endpoint）、友邦保险（Snackbox）、梅赛德斯-奔驰（RepairSmith）、大众（Heycar）和UPS的（Ware2Go）新业务。BCG X的样本企业中，152家仍在运营，14家出售，38家关闭。多家公司年收入约1亿美元。我们还研究了其他公司协助创建的混合式创业公司，如麦肯锡的Leap、SparkOptimus和Creative Dock，成功几率相似。（例如，2012年以来Creative Dock公司协助创建的66家初创企业中，有55家年收入超过100万美元。）

这些结果验证了我们模型的准确性。波士顿咨询一项分析表明，混合式初创公司成功的几率是独立初创公司的两到三倍。

为何需要“混合式创业”？

数字技术为企业提供了很多创建混合式初创企业的机会。联邦银行（Commonwealth Bank）集团战略负责人斯图尔特·芒罗（Stuart Munro）曾协助创建了数字支付和返现初创公司Cheddar。他解释说：“放眼可见各行各业之间的界限在消融。为了满足客户期待和需求，我们必须从更开阔的角度看待传统产品，真正地、全面地丰富我们的产品组合。”

创办混合式初创企业，可以让成熟企业以全新的方式利用现有资产创造价值，抵御颠覆者，创造新的资产作为战略补充，提高自身的灵活性。

以欧洲航空巨头空客为例，该公司在收集存储大量高质量的卫星数据。通过数字平台，其他组织可以方便地获取空客数据，空客也更容易将卫星数据与行业数据或合作伙伴数据相结合。空客推出了它的混合式初创公司，一个跨行业平台UP42，用来挖掘现有资产中隐藏的价值，为自身及平台合作伙伴创造了显著的新收入。如今，UP42为全球各地的客户提供地理空间数据、分析工具和相关应用。

美国领先的房地产金融产品和服务提供商First American公司，提供了一个用混合式初创企业抵御颠覆者的案例。该公司为规避传统缓慢且官僚的房地产关闭流程，创建了Endpoint。其首席创新官保罗·赫斯特（Paul Hurst）解释说：“我们的想法是将公司拥有的资源——渠道、数据、知识产权和其他资产——与创业人才结合起来，建立一个新的公司。然后，奇迹就发生了。”

随着对精益创业、设计思维和敏捷方法等创业能力的深入理解和实践，潜在竞争对手也在掌握这些能力。大公司必须学会快速实验并扩大规模。本质上，这是企业转型的练习。例如，澳大利亚友邦保险（AIA Australia）首席执行官达米安·穆（Damien Mu）正主导创建Snackbox，提供简单、可定制、“小型”保险产品。他明确希望Snackbox全新的工作方式、更快的节奏和对客户更高的承诺可以在“全公司蔓延”。

混合式创业公司的最佳起点，是深入思考其对公司的意义，然后在自由和整合之间实现适当的平衡。通常，与现有企业更深入地整合，有助于初创企业获得公司的独有资产、帮助核心业务转型或扩大规模。但同时也会大大减缓公司发展，限制外部资金，还可能错过外部机会。因此，如果主要目标是利用现有公司资产创造新的收入来源，形成战略补充，或者颠覆现有业务，就最好不要采取整合的方式。尽管空客希望从外部获得新的数字技能，但很明显UP42应该作为独立和中立的平台经营，这样对未来的合作伙伴和空客自身都更好。

相比之下，如果主要目标是公司核心业务转型，则需要让混合式初创企业与组织的联系更紧密。例如，Snackbox需要紧密联系组织以获得昂贵的许可证、承保技术和产品合作伙伴关系，从而实现由内到外改变友邦保险。如果确实选择整合，请小心！公司通常希望混合式初创企业哪怕只有20个客户，也要像有100万客户一样服从合规要求、遵守法规和企业流程，理由是总有一天需要遵守。但如此一来会扼杀对成功来说至关重要的速度和灵活性，如果初创企业因此陷入困境，资源就白白浪费了。

最终目标是，于必要之处紧贴核心，其他地方则保持自由，最终在二者之间实现平衡。联邦银行风险部门负责人托比·诺顿-史密斯（Toby Norton-Smith）解释说：“多年经验教训之后我发现，这个问题有两个危险：一是过于靠近业务核心（导致创新缓慢）；二是创新业务走得太远，以至于无法重返公司（限制了它的规模化）。所以，必须做到恰到好处才行。”

谁来负责？

大企业几乎总是希望把新企业交给自己人，这么做可能是个错误。尽管现有公司具备能够帮初创企业成功的庞大资产和专门知识，但往往缺乏发现新价值的创业能力。因此，关键挑战是找到真正的创业者领导新企业。

以梅赛德斯-奔驰为例。该公司想利用客户关系开拓利润丰厚的售后维修市场，最初高层想找一位汽车业资深人士领导这个创业项目。但高管团队与连续创业者乔尔·米尔恩（Joel Milne）见面时，他宣称：“你们懂汽车。不需要再找汽车业老手了。你们需要一个知道如何从零开始建立消费类公司的人，这正是我擅长的事。”

后来米尔恩发现了新的商业模式机会，这证明他确实是混合创业公司成功的关键。最初的计划是改革过时的汽车维修服务行业，打造一个汽修数字市场，因为过去50年来该行业鲜有变化，也很少采用数字技术。然而，米尔恩和团队成功创建并推出平台后，他们发现客户在找到可靠的维修店后并未重新使用平台，导致平台很难与车主建立直接、长期的关系。

发现该商业模式的缺点后，米尔恩开始思考梅赛德斯能否提供移动现场维修，而不是充当消费者和维修店之间的中间商。为了验证想法，他做出了最小化可行产品(minimum viable product，指可以使用最少资源、以最快速度制作出来、可执行基本功能且能被用户使用的试验性产品)：周末他租了一辆货车，雇了一名维修师傅，然后在Facebook上发布广告向顾客提供居家维修服务。反响非常热烈，米尔恩很快在公司网站上增加了现场维修服务，可以通过手机预订且成本估算透明。

由此成立的混合初创公司RepairSmith提供了超过15万次的现场维修，净推荐分数高达89%（Netflix的推荐分数为68%），重复使用意向接近100%，利润率高得令人羡慕。参与创建RepairSmith的一位高层反映，雇佣米尔恩是梅赛德斯-奔驰最明智的决定之一：他知道如何创建新公司，他嫁接了公司发展所需的所有技术和风险投资家。

那么，大公司如何吸引到真正的创业者来掌管混合式初创公司？一个强大的吸引力是愿意为新公司提供稳定的资金。谈到加入RepairSmith的原因时，米尔恩说：“创业最难受的是资金不断耗尽，永远需要筹资。混合式创业，让我可以专注在自己最喜欢做的事情上。”

除了关键资产和资金，大公司还能提供创业者通常缺乏的合法性。米尔恩回忆起他很轻松地为RepairSmith租用场地、联系潜在合作伙伴，以及完成其他通常挺有挑战的任务，一切都因为他背靠大品牌。大公司也为创业者提供了扩大影响力的机会。当然，身处大公司也有代价，主要是得面对一些拖沓的流程，但对于经历过痛苦融资的人来说，大公司的优势有更大的吸引力。

公司内部该选谁？

所谓混合式初创企业，部分原因是它要整合内外部人才。内部人士能协助挖掘母公司的资产，与核心业务搭上线，还能从初创公司学习，带回经验指导母公司完成工作。不过必须选对人，他们要能平等对待外部人员（不能把自己当成老板），愿意融入团队并与之共同奋斗。那么，他们是谁？

要找到合适的人，首先要问：“哪些知识我们无法从外部获得，但是对混合创业公司至关重要？”然后在公司内部寻找具备相应知识，并且能学会像创业者那样工作的员工。这类人通常喜欢谈论改变。邀请他们加入团队，确保他们将100%的时间投入新项目。避免“懈怠”人才，支持最优秀的人，这可能是最能留住人才的方式。First American的赫斯特观察到，“一些最优秀的产品工程和商业人才都极度渴望加入（类似初创企业），他们会说，‘嘿，我真的很想去初创公司工作，如果能同时享受大公司和创业公司这两个世界的优点，那就太棒了。’”

当然，内部人和外部人之间要保持平衡。内部人太多会很难发挥创业精神，内部人太少则很难从初创企业学习。领导大众汽车创建二手车市场Heycar的安东尼·班德曼（Anthony Bandmann）解释说，公司需要数字化开发人员，意味着要从外部招聘，但也需要促进内部人员学习，“首席财务官是大众汽车的人，这点很重要，因为我们要从Heycar汲取很多经验注入大众汽车。”

混合式创业如何成功

尽管架构、领导者和团队很重要，创业公司的成功也取决于利用创业能力发现真正未被满足的需求，并快速迭代原型，以创建可持续的服务或产品。20年前，这是一门魔法。如今，埃里克·里斯（Eric Ries）的《精益创业》（The Lean Startup）、蒂姆·布朗（Tim Brown）的《设计改变一切》（Change by Design）以及内森·弗尔（Nathan Furr）和杰夫·戴尔（Jeff Dyer）的《创新者的方法》（The Innovator’s Method）等书中已归纳出最佳实践。大企业面临的挑战是，要认识到创业能力是一整套与营销或融资同等重要的能力。

讲述相关能力的重要性时，班德曼回顾了早期在传统企业内部创办Heycar的经历：“我们开始构建项目书时，一次加一张活页纸，很快就有了一个50张纸的活页夹，在第48页上描绘着二手车网站的规划。当初我们讨论这个项目的时间框架大约要两到三年。如果等到两三年后项目完成，世界可能已经大变三次了。”他说，所幸大众汽车意识到我们确实需要“创业精神”。

创业之旅始自于确认一个真实的客户需求。创业者通常不会做产品调研或焦点小组，或依靠二手的市场研究。不管是否有意，他们会运用民族志的研究技巧，花数周时间一对一地访谈并深入观察至少12至16名（通常更多）客户的日常经验。

这种深度定性研究可以发现其他人错过的机会。BCG X为Heycar提供咨询服务的合伙人马蒂亚斯·恩滕曼（Mathias Entenmann）回忆道：“刚开始，我们认为二手车市场已经饱和，大众进入该市场晚了很多年。但认真研究后我们发现这个市场已经崩溃，有很大的创新和颠覆空间。”大众汽车发现，经销商和消费者对充斥着虚假报价的在线汽车市场非常不满。

类似的探索阶段通常持续约10周，根据市场上存在的痛点产生数百个想法。然后，团队按以下顺序提四个简单问题推敲想法：（1）市场痛点是否重要（需求性）？（2）我们的想法能否解决问题（可行性）？（3）我们能击败竞争对手的想法吗（可靠性）？（4）想法能否扩大（规模化）？

要从需求性开始。因为其他一切都取决于需求性，这是最难把握的一点。考验在于该想法可以解决多大的问题，或者能为客户带来多大益处。通过最初的民族志研究就能有所感知。

如果确认了一些重大的市场痛点，团队就会快速设计出产品原型并测试，从而判断产品的可行性和可靠性。举个例子，UPS旗下的混合创业团队注意到，中小型企业老板周末都开车去自助仓库工作到很晚，打包运送积压的订单。UPS为何不尝试像亚马逊配送部门一样建立端到端的仓储和物流服务，而且对所有人开放？如何为这样的服务建立一个模型？据UPS负责全球零售和电子商务的副总裁尼克·巴斯福德（Nick Basford）介绍，他找了一家在线销售消声器的小企业，为其租用仓库并模仿建立了营运平台。在打造这一最小化可行产品的过程中，UPS获得了为客户提供良好服务的经验，由此，其混合初创企业Ware2Go过去四年来盈利一直保持增长。

如果你在想，公司已有的创新实验室也能做到这些，不妨三思。速度、规模和严谨性对流程至关重要。尽管这些实验室可能擅长消费者研究和头脑风暴，甚至能操作一些基本的原型设计，然而往往达不到市场需要的程度。这就是为什么BCG X为每个项目提供咨询时都会召集企业管理者、混合创业团队、客户以及工程师、设计师和程序员团队，在名叫“竞技场”的流程里进行为时48小时的密集的原型设计和测试。该流程可以快速生成基于客户的数据，初创团队可以使用这些数据决定投入哪个想法。

实现规模化

“成功绝不止于创建产品，”保罗·赫斯特解释道，“这很狭隘。我们会考虑并且建立进入市场的战略、运营和销售团队，从第一天就准备好新业务需要的一切。”规模化还依赖于定义恰当的商业模式，与核心业务整合。

规模化的核心是发现商业模式的单位经济模型。单位经济模型与熟悉的企业指标（如投资回报率）非常不一致，却是Dropbox、亚马逊和Zalando等著名初创企业成功的基础。这些公司刚启动时就意识到，如果获客成本（CAC）低于客户终身价值（LTV），理想情况下低于三分之一以上，就能赚大钱：每花一美元获取客户，很快就会变成三美元。BCG X董事总经理兼混合创业营销专家罗伯特·德罗（Robert Derow）解释说，目标是“基于可追踪路径发现单位经济模型，这意味着可以按渠道、群体、年龄、性别、关键词和地理等属性分解获客成本或客户终身价值”。

例如，友邦保险为Snackbox摸索市场战略时，曾在谷歌、Facebook和领英等频道的七天广告活动中尝试了五种方式描述该公司。这些广告吸引了2000名潜在用户，点击率比金融和保险广告的平均点击率0.56%高出52%。这是令人振奋的信号。该公司还利用相关测试进行了更深入的研究，发现“廉价小额保险”的表现比“小额保险市场”和其他类型保险高出四倍。友邦保险还利用临时登录页面收集感兴趣的用户，以及他们对哪种媒体做出回应等信息，例如比较视频与文本的效果。凭借手头丰富的关于渠道、成本和回报的数据，公司就能勾勒规模化上市的战略并降低投资风险。

效果指标也会因为混合初创公司的类型和阶段而异。First American的Endpoint意在挑战传统托管流程，希望能提高员工效率，这涉及打造“仿生人”。空客的UP42会关注新合作伙伴的并购、平台上合作伙伴的数据和分析产品的多样性，活跃客户的使用情况和收入。

实现规模化也可能需要组织变革。空客执行副总裁埃弗特·杜杜克（Evert Dudok）与高级副总裁弗朗索瓦·隆巴德（François Lombard）以及UP42首席执行官肖恩·维德（Sean Wiid）共同主导开发该平台，目标是将空客尚未开发的数据财富商业化。但要真这么做，就需要创建具有三层结构的平台，包括数据、分析和应用，并将空客数据与合作伙伴乃至竞争对手的数据重新组合。要做好这个平台，就意味着要创建独立的实体，让竞争对手相信UP42的独立性，然后提供合理的收入分配方式以吸引关键的合作伙伴。由于为该混合初创公司搭建了适当的架构，UP42迄今已获得55家合作伙伴，每年收入都在翻倍或三倍增长。

最后，规模化要求确保初创公司与现有企业系统兼容。这不是说初创公司一开始就按照现有企业的流程和规范经营。如果真这么做会破坏混合创业的意义，难以提高创新能力和速度，会彻底扼杀初创公司。不过规模化确实意味着，初创公司建立之初就要着眼于有朝一日与现有公司整合。这也是选择混合式初创模式的原因，要跟现有企业的部分业务保持联系，方便知识交换和学习交流。

随着技术打破各种边界，大公司要在科技公司理解各种传统业务之前，先深入了解如何转型成为科技公司。如果构想和管理得当，混合式初创企业可以从大公司现有资产中创造出新的增长源泉，成为转型利器，再将这一过程中的洞察和能力迁移到母公司的核心业务，帮助企业迎接未来的考验。

内森·弗尔是欧洲工商管理学院的副教授，合著有五本畅销书，包括《创新者的方法》（哈佛商业评论出版社，2014年）。凯特·奥基夫常驻悉尼，是波士顿咨询旗下技术和设计部门BCG X的合伙人和设计总监。

内森·弗尔（Nathan Furr） 凯特·奥基夫（Kate O’Keeffe）| 文  

夏林 | 译   廖琦菁 | 校   程明霞 | 编辑