哈佛商业评论

最近，欧洲某城市公共交通管理局的首席执行官，让我们对其人力资源部门新负责人进行辅导。乔斯林（化名）于6个月前加入了该机构执行委员会，在融入团队方面遇到了困难。

这位首席执行官称，乔斯林不大愿意花精力开发策略、以一种更加可持续的方式来满足城市不断增长的运输需求。

在与乔斯林的下属、同事和老板以及外部利益相关方谈话时，不同人群对其印象的巨大反差令我们感到震惊。同事觉得她畏缩不前、不愿合作，而下属则认为她十分专业、乐于助人。很明显，团队在乔斯林到来之前便难以拿出一致的策略。我们的采访揭示了机构存在的主要问题：该团队的分歧在于，一方主张要改善城市交通落后之处的交通基础设施，而另一方则主张让整个交通系统变得更加环保；该机构没有足够的资金同时完成这两项任务。

该机构邀请我们的初衷是解决乔斯林一个人的问题，然而，真正需要帮助的是整个团队。由于被上述战略问题弄得疲惫不堪，整个团队陷入了内耗模式之中。为了逃避焦虑以及自我反省，团队成员下意识地将责任直接推给了替罪羊，也就是新来的乔斯林。

在与团队接触期间，我们经常会遇到这种暗流。充满压力的团队通常会退而采用不健康的应对机制，而这种机制则与人类进化心理学有着莫大的关联。整个团队会像一个群体一样，本能地寻找各种方式来减轻其成员的集体焦虑。团队可能会下意识地将不愿承担的职责转嫁给一个或多个成员，希望借此来抑制这种焦虑，或者，团队可能会采用其他扭曲的做法，来抵御这种焦虑。

接下来，我们会讨论如何辨识、理解和克服此类自我毁灭的模式。在此之前，我们首先来看看其背后的心理学原理。

作为一个群体的团队

任何群体最大的顾虑都是自身生存问题，工作团队亦不例外。在面临巨大压力的时候，如何减轻这种顾虑可能会成为压倒一切的首要任务。当集体焦虑变得难以忍受，团队必须采取措施加以应对。然而，团队通常会将问题来源归咎于某个人，而不是理性地应对这一局面，就像执行委员会对乔斯林的所作所为。她的团队成员下意识地认为，必须有人为公司的僵局背锅。这一减负流程属于群体性的分裂与投射，这是儿童精神分析学家梅兰妮·克莱因（Melanie Klein）在个人心理学中观察到的现象：否认自身令人讨厌或感到不适的某些特征，并转嫁给别人。例如，如果在家里有一位家长总是犹豫不决，那么另一名家长可能就会成为雷厉风行的实施者。

我们观察到的其他隐形职责包括实施者、照顾者、小丑、梦想者、叛逆者、追随者和旁观者。有些人因早期生活际遇，例如家庭关系，更容易接受某些角色。然而，团队通常基于自己眼中的成员个性和个人背景特征，尤其是年龄、性别和种族等特征，将角色强加于成员。

一旦某个角色被指派给成员并看似得到了接受，团队就会松一口气。此举能够帮助团队在短期内继续向前迈进。然而从长期来看，将成员置于不当的角色中会破坏群体动力，并为那些被迫处理群体焦虑的成员带来巨大压力。当我们向一个寻求咨询的群体解释这些机制时，一位参与者开始抱怨团队成员，表示在一个需要交付多项成果且有多个阶段性工期的高强度项目中，队友让她自己担任实施者。她对我们说：“一些成员将自己该承担的职责投射到我身上，并借此逃避责任。我成为了该群体的质量控制人，为了跟踪大事小情而筋疲力尽。”她说，一段时间后，她还成了替罪羊。在了解到这些信息后，其他成员认同她的分析，并努力修复了这种动态关系。

四种病态模式

所有团队讨论都会偶尔偏离群体的中心任务。然而，这类离题通常只是暂时的回避。当一个团队把更多的时间花在逃避模式而非实际工作上时，问题就会出现。一旦陷入这一模式，团队就会变得病态。

在帮助二战后回到英国的炮弹休克症老兵时，精神分析学家威尔弗雷德·比昂（Wilfred Bion）首次发现了群体性的极端逃避和否定模式。他看到，尽管此类应对机制会减轻焦虑，但会阻碍人们去完成真正的工作。换句话说，团队的自然防御逐渐成为了使命的绊脚石。

我们自身对高层团队的诊断工作证实了比昂发现的这些病态模式，其易感对象是那些过度紧张的团队。以下是四种最常见的病态模式：

单一救世主。当团队对未来感到焦虑，正在寻找方向或寻求保护时，可能会下意识地复刻童年时期的依赖关系，将自主权心甘情愿地交给某位救世主。

强烈的依赖感有助于团队在危机中保持一致并做出响应。然而，当某人被塑造为救世主时，其他成员就会放弃自身的主动性。这对于团队来说是有风险的：这个时候，整个团队在本质上只依赖救世主这一个驱动因素。而等待救世主的则是注定失败的局面，救世主很可能难以控制团队压力，也很难满足团队过高的期许。

我们在另一个辅导干预场景中遇到了这类情况。一位35岁左右的荷兰医疗行业女性高管抱怨自己已经心力交瘁，我们叫她西蒙妮。令西蒙妮感到意外的是，她受邀执掌由母亲在40年前创立的连锁药店。当我们讨论团队的下意识动态时，投射概念让她感到震惊。在得知群体会本能地将一些不愿承担的职责强加于一名或多名成员之后，她洞悉了自己与团队之间产生摩擦的原因。

作为首席执行官，西蒙妮的母亲一直都扮演着三重角色——安慰者、微观管理者以及保护者。尽管西蒙妮的领导风格偏向于赋权和权力下放，但她觉得，自己接手的这个团队在下意识地要求自己采取她母亲的领导方式。更糟糕的是，她意识到自己也开始这样做了，在处理团队问题、决策和冲突方面，她事必躬亲。只要可以减轻管理层突然更迭带来的集体焦虑，她的团队成员就很乐意放弃自己的主动权、权力和话语权。

在意识到这一运转格局之后，包括她被迫接受强加的职责，西蒙妮与团队展开了多次对话。她强调说：“我不是我母亲。我更倾向于放权，而且无法扮演保护者的角色。你们得适应我的管理方式。我们必须学着通过不同方式合作。”她随后告诉我们：“要不是了解了关于职责取替的洞见，我确信自己最终会陷入职业倦怠，效仿他人行事真的是太费心神了。”

我们不妨再来看看比尔·迈克尔（Bill Michael）的案例。他于2017年3月当选毕马威英国（KPMG UK）高级合伙人兼主席，人们期待他扭转公司的不佳业绩，同时改变公司的强权文化。公司81%的合伙人是男性。这些合伙人正在寻求人选，来解决公司迫在眉睫的多元化危机。一位合伙人对《金融时报》（Financial Times）说：“比尔是作为战时领袖而当选的，因为我们都知道，公司的东山再起将是一场硬仗。”

迈克尔对 Accountancy Age的记者说：“我的首要任务是推动包容性文化……并让公司变得更加多元化。”他积极与员工沟通，四处奔走召开各个层面、地域和领域的碰头会。2019年，公司在董事会层面实现了性别平等。同一年，管理层引入了心理安全和无意识偏见（unconscious bias）培训。然而，一篇独立评论指出，这些举措并没有带来预期的改善：事实上，公司当时出现了99起检举投诉，直指道德违规和不当行为，其中三起涉及顶级高管。

随后在2021年初，一则泄露的线上问答视频显示，迈克尔将无意识偏见称为“彻头彻尾的胡扯”。他说：“根本没有无意识偏见这回事，反正我不相信。因为在每一次无意识偏见培训开展之后，公司都没有任何改善。”对应对该问题的动机的重要性，他还提出了告诫：“实际上你不会改变，除非你真的很在意。”迈克尔随即意识到自己言语失当，并表示歉意。然而，其中一段剪辑（经过了选择性剪辑，刻意歪曲了他对关爱职责的评论）却疯狂传播。面对随之而来的公众声讨，他被迫辞职。

是什么让自诩为多元化倡导者的迈克尔，发表了这样一番守旧的言论？有一种解释称，压力让他暴露了真实的自己。但我们认为还有更深层次的原因。数个月以来，迈克尔一直在消化公司众多成员的焦虑，他们认为更具包容性的文化会损害业绩。一方面，迈克尔不得不提高生产力，另一方面，他的使命就是引入更具代表性的文化，这意味着要增添多元化合伙人，而这些合伙人在经验方面可能赶不上公司那些资深执掌者。我们认为，由于迈克尔实际上成了这个问题的唯一解决人，他可能已经到了一个临界点，此时此刻，在他脑海里不断碰撞的变革和抵制力量失去了控制。这些压力成了主宰，而且变得比他自己的自主性更加强大。因此，他不假思索地讲出了合伙人压抑已久的疑虑，仿佛一种群体层面的弗洛伊德式失言。

单一救世主团队的情绪氛围以无助和不安为主。成员们都在观望救世主会采取什么举措，而不是通过自身努力来打造解决方案。出现这一问题的标志是中心辐射型沟通模式：所有事情都交由管理者处理，其他成员之间只有一些表面的互动。

如果没有察觉到这一问题，救世主可能会过分高估自己的能力，滋生特权感和妄自尊大心理，继而导致逾越界限，最终可能被逐出公司。这种看似自毁的现象实际上可能是单一救世主模式下的产物。

动态二人组。有两个人扮演救世主的时候，会出现一种相关的依赖形式。其主要风险在于，两位救世主会被自身权力冲昏头脑，越来越与现实脱节。

我们研究过的一家科技初创企业就出现了这种情况。该公司由一位工业工程专业的毕业生成立，他开发了一个数字物流解决方案，然后在其他四名近期毕业生的支持下决定通过一个当地加速器项目将其发展壮大。

一开始，该公司轻松吸引了投资者的目光，不过，团队对于向知名公司出售方案感到焦虑。创始人（如今是首席执行官）聘用了一名经验丰富的商业开发高管担任首席运营官。尽管遇到了一些困难，但首席运营官把这一解决方案以试点项目的形式出售给了她的前雇主。鉴于这一成功业绩，团队将拿下其他大客户的任务也交给了这两位。一些成员心存不安，认为将该技术授权给现有物流行业参与者可能是更好的选择，但并没有说出来。

首席执行官与首席运营官很快建立了强有力的合作关系，推动着公司按照战略方向前行。他们变得越来越不愿意接受反馈意见。在这种相互依赖和相对封闭的状态下，他们为自己打造了一个微型回音室。

事实证明，他们的策略十分昂贵而且进展缓慢，因为这意味着得挨个给客户做工作。但他们坚持使用这一模式，并陷入了疯狂的“二人世界”，无法看清现实。一位团队成员对我们说：“他们曾憧憬，这家小型初创企业有可能会成为行业中的主导者。”随着这两位高管继续实施其策略，知名物流专家开发了类似的解决方案。由于业务增长停滞不前，这家初创企业几乎筹不到资金。在转而采用新策略时，公司却没有实施资金。成立四年之后，这家曾经充满希望的企业倒闭了。

战斗模式。焦虑的团队有时候会更趋于以自我为中心，对自治与团结形成不切实际的期望。个人会在团队强大的边界内寻求庇护，团队自我封闭，只讨论较为舒适的话题。整个团队可能会执着于一个共同的敌人，可能是真实的，也可能是假想敌，例如总部办公室、合作机构或竞争对手。团队会将内部问题推给这个敌人，并相应地调动力量，而不是寻找走出困境的方法。虽然情绪氛围十分紧迫，但团队选错了战场。

我们看到，一家欧洲投行的执行委员会便存在这些状况。首席执行官意识到，高层团队因缺乏信任苦不堪言，于是请我们来推动信任搭建计划。值得注意的是，他自己没有参与其中。

一想到要对团队工作进行检查，12位参与者十分焦虑，这最初表现为彼此之间的敌意。互动气氛十分紧张，摩擦不断，团队成员特别好胜，并且瞧不起同僚。不过，这些行为很快消退，团队成员开始团结一致，并将敌意矛头对准了导师。他们继续保持敌对的态度，并通过拒绝学习目标和流程来攻击我们。

例如在一次户外信任练习中，六支团队有两支蒙上了眼睛，拿着一卷长绳。然后，我们让他们站成一个等边三角形。我们看到有多名参与者从蒙眼布中偷看。这种现象十分少见，我们很少看到团队在这一练习中作弊。但团队成员认为打败导师比学习更为重要。他们的举动创建了一种肤浅的凝聚力，却破坏了实际任务。

逃避模式。处于逃避模式中的团队也过于看重自治和团结，但会通过尝试回避共同的敌人来躲避焦虑。这类团队充斥着顺从、恐惧和畏缩情绪。组织或生态系统的变化让成员忧心忡忡，并且推迟和忽视重要的任务。

在研究一家全球信息提供商的澳大利亚子公司时，我们遇到了这类情况。该公司每隔两到三年就会空降一名区域经理，而公司的高层团队对此已经习以为常。美国总部将这一职务当作是后起之秀的镀金地。

一位名叫丹尼斯的新团队成员很快察觉到，团队对于即将到来的区域经理一向嗤之以鼻。“又来了，”她对我们说，“这成了一场体育赛事，大家基本上是‘只需要活到下一任董事总经理上任就行，反正他们不会在这待很久’的心态。”这支团队将公司总部以及即将到来的区域经理看作共同的敌人，并将这家子公司羸弱的业绩归咎于他们。然而，团队成员却不愿采取任何举措来改善这一切。丹尼斯回忆说：“公司奉行浓厚的逃避型文化，员工们会说自己在做事，但其实并不打算贯彻执行。他们只不过是走个过场。”

为了努力打破这种不良局面，区域总部要求打破传统，并获准任命当地高管担任区域经理。丹尼斯被选中，受命扭转业务颓势。一旦处于逃避模式的团队失去了共同的敌人，就不得不直面焦虑。澳大利亚子公司的团队无法再把公司困境归咎于总部的干预或毫无头绪的新任经理。丹尼斯帮助团队意识到了这种自我毁灭的趋势，并引入了新成员。这些变化让团队逐渐改变了逃避型态度，提升成员的敬业度，继而改善了业绩。

一旦陷入以上四种模式中的一种，团队成员就会失去评判能力和个人能力。他们看起来似乎在全神贯注地执行某项重要但模糊的使命，而且会讨论一些他们自认为异常重要、实际上无关痛痒的事情，同时无法容忍任何反对意见。只有认识到焦虑源自团队内部而不是外部，团队才能重新恢复正常运转。

严峻的挑战

管理者通常很难察觉和应对这些病态模式，原因有以下三个方面。第一，这些模式很难避免。我们不可能一直抑制焦虑，因此任何团队都会偶尔屈从于上述应对机制。第二，这些模式难以辨识。管理者很难在团队中同时扮演参与者和观察者的角色，一旦出现问题，人们总是能够找到更恰当的理由，例如上述公共交通管理局的案例中，团队成员便把责任推给了人力资源部门“问题缠身”的新负责人。第三，这些模式很难纠正。如果我们通过辅导、团队建设、体验式练习或训练干预来直接治疗症状，团队的态度和业绩可能会得到短暂的改善。然而，病根很有可能并未得到根除，就像毕马威那个案例一样。如果要彻底摆脱病态模式，团队必须采用新的流程以及新的思维和行动方式，仅靠简单的干预是不够的。

如果遇到这种情况，团队可以向群体动力领域的专家寻求帮助，他们可以找出产生焦虑的根本原因，并发现团队正在回避的任务。当然，并非所有团队都能够轻易接触到这类专家。接下来，我们将介绍一种团队可自行使用的简单方法，诊断和逆转不断恶化的局面。

自我监测的团队

我们使用社会关系网图（群体关系和互动的图标模式）帮助团队发现不良行为模式，掌控其自身的发展进程。社会关系网图（sociograms）作为人际关系绘制工具的用途是由上世纪30年代的精神病学家雅各布·莫雷诺（Jacob Moreno）开创的。这种网图是当代社交网络分析（social-network analysis）的原型。

社会关系网图的原理如下：群体中的每一位成员按照特定的基本原则，画一张简单的图表，来展现自己如何看待团队其他人员的看法，以及他们之间的关系。每一位成员由一个圈代替，仅用首字母缩写标注，然后按照这位成员在群体中的分量来确定圆圈的大小。图表中不允许出现词语。圆圈之间的距离代表成员派系的划分以及亲近程度。圆圈连线的粗细则代表着互动的强度，箭头代表影响或沟通的方向。绘制社会关系网图应基于自发直觉，因此应该在1分钟左右完成，无需深思。

然后，成员会逐一讨论每个人的图表。在讨论某个图表时，该图表的创建者应背对其他成员静坐不言。这种做法有助于参与者进行自由关联和坦诚探索，避免图表的创建者出现抵触情绪和自我辩解。每一位成员，包括管理者，都应分享对不同图表的看法，此举会揭示团队里的派系和其他子群体，以及拥有不成比例影响力的成员和被孤立的成员。讨论的主题可以是成员之间的依赖关系、谁拥有话语权、谁可以挑战团队领导、成员承担的职责，以及联盟和竞争。

我们在前面提到的欧洲交通管理局高层团队案例中便使用了这种技巧。在探讨图表时，团队成员发现了多个无法取得进展的原因。社会关系网图表揭示了团队内部两个显著派别——有一个三人组把提升基础设施作为首要任务，有一个双人组专注于改善交通系统的环保性，此外还有一个孤立成员仅与其中一个子群体有薄弱关联。两个派系的头目在讨论中占主导地位，但始终在争论下一步该怎么做，而且他们之间的角力又会延伸至跟随者。我们还注意到，团队将无效沟通归咎于人力资源新负责人乔斯林，她成为了团队不称职和不投入的替罪羊。然而，成员对乔斯林的期望越低，乔斯林就越退缩，进一步助长了整个群体向其发难的气焰，形成一个恶性循环。

团队的社会关系网图暴露了这些不良状态，团队齐心协力去了解和融合乔斯林的实力，乔斯林对公司的贡献因此得到了极大的提升。此举也引发了一场卓有成效的讨论，围绕团队内部派系以及六位有才干的人是怎么相互拆台的。

涂鸦似的图表丰富了体验，同时也带来了一些欢乐时刻，继而帮助营造了一丝安全感。该群体在进行了真诚的自我反省的同时，并没有强调反省这件事。当有人提出某个问题时，其他人就围绕这个问题展开讨论。这个流程让原本沉默的人群自由发声。成员之间带有方向的箭头则在提醒团队注意那些被强加了特定职责的成员：例如，统领三人组中的一位成员承担了信使的职责，向团队中参与最少的两名成员传递信息。在压抑的焦虑和恐惧公之于众之后，团队打破了自身行为的毁灭性循环，并向前迈进。

如果人们了解那些能够影响团队运转方式的潜意识力量（unconscious forces），就不会轻易被其左右。人们可以发现占据主导地位的不良模式，列举出来讨论，然后选择一条远离自我毁灭的道路，走向更高生产力和成功。

N·阿南德是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）壳牌 (Shell) 全球领导力教授兼研究主任。让-路易斯·巴索克斯是瑞士洛桑国际管理发展学院的短期研究教授，亦是《外星人思维：突破性理念的非传统道路》（ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas，2021）一书的合著者。

N·阿南德（N. Anand）让-路易斯·巴索克斯（Jean-Louis Barsoux）| 文  

冯丰 | 译   蒋荟蓉 | 校   刘隽 | 编辑