哈佛商业评论

小威廉·菲舍尔（WILLIAM FISHER JR）推开办公室的房门，伸手指向了角落里的金属折叠桌。这是他父亲在1957年买的，也就是他创办Dollar Bill’s的那一年，如今员工们充满爱意地将它戏称为“行政会议专用桌”。此时，这张桌子上摆满了一包包的糖果、文具、水瓶、小模型和无数其他小玩意。

“这都是些什么东西，威廉？”Dollar Bill’s的首席营销官罗宾·米切尔（Robin Mitchell）低声说。她的左耳戴着一个耳机，正在和一位来自中国的有限合伙人开电话会议。

“搞得跟个旧货市场似的。”公司首席产品官鲍比·卡布雷拉（Bobby Cabrera）说。

“我们来做一个分类游戏，”威廉说，“我想让你们猜猜我买这些东西分别花了多少钱，然后把它们分成两堆，1美元的一堆，5美元以上的一堆。”

罗宾和鲍比兴致勃勃地开始了这场分类游戏。5分钟后，1美元那堆分到了10件物品，五美元那堆则大约有30件。

“这就是问题所在，”威廉说，“这些东西我都是1美元买的！”

“这不是件好事吗？”罗宾问，“这意味着我们可以按照董事会的要求，提高第二堆所有物品的售价，消费者根本不会在意。”

“不行，”威廉说，“顾客来我们这就是想买得实惠。如果要涨价，那商品的质量或分量也要提高。如果不能提供更好的产品，那我不会把现在卖1美元的东西加价到5美元，加到2美元都不可能。这种做法有悖Dollar Bill’s一直以来坚守的初心。”

定价之争

创办66年来，作为一家书籍、礼品、玩具、主食、消费品、服装等日用百货的折扣零售商，Dollar Bill’s一直坚持将所有商品都定价1美元。20世纪50年代开始，美国零售业出现了数家“一元连锁店”，经过数十年发展，现在只有Dollar Bill’s还在坚守初心，坚持做到“名副其实”。2010年，在见证公司走过大衰退（Great Recession）的阴影之后，威廉将公司的标语改成了“1美元：从过去到现在，直到永远”。

截至2023年，Dollar Bill’s在美国和加拿大已拥有超过15000家门店，净销售额达255亿美元。虽然客流量同比下降了13%，但客均支出却增加了18%，达到每次约10美元。但与竞争对手相比，Dollar Bill’s的表现仍然相形见绌，利润率也呈下降趋势。在此背景之下，股东们也开始敦促公司调整战略，而几乎每次会议上威廉都会与他们争论不休。

在争论时，他常会说：“整个零售行业都认为，没人能在以1美元的价格销售优良产品，同时还能赚到可观的利润，而Dollar Bill’s却在过去近70年的时间里取得了成功。我们商业模式的神奇之处在于，顾客绝对不会怀疑自己的东西买贵了。当所有产品的定价都是1美元时，即便我们保持着健康的毛利，注意，我说的是健康而不是过分的毛利，也没人会觉得我们有哪件产品定价过高。”

遗憾的是，受通胀影响，该公司毛利在过去两年已从35%下降到25%，主要是因为从中国进口的产品成本增加、交付延误。董事会曾要求威廉研究提价的事，认为提价将使公司能够对冲通胀加剧的风险，并将毛利率恢复到过去水平。威廉表示自己会进行调研，但其实从未开展相关工作。

在经历了艰难的第四季度后，董事会主席伊丽莎白·麦基（Elizabeth McGee）将威廉请进了她的办公室。她说：“我们必须设法吸引新的消费者群体。现在四分之一的顾客来自收入低于25000美元的家庭，有近60%的顾客来自收入低于50000美元的家庭。他们在Dollar Bill’s购物只是为了省钱。‘1美元’的定价并不会吸引他们冲动消费，而是他们满足生活所需的保障。我们需要吸引一批新的消费者。”

“话虽如此，但我要说的是，经济衰退只会扩大你提到的那部分群体，”威廉反驳说，“甚至更富裕的家庭也会变得对价格更为敏感。在大家都在设法节约开支、购买价廉物美产品的时候，为什么要放弃我们‘全场1美元’的承诺4呢？做一家为顾客而战的商店、一家力图战胜通胀的商店、一家不会任意涨价的商店难道不是更好吗？”

“我知道利润已经减少了，”他继续说，“但鲍比也提出了另一种解决方案，即重新包装商品，通过略微减少商品分量的方式赚取更多利润。我并不完全赞成这个想法，我担心的是，顾客可能会发现这种变化，认为我们背叛了他们。不过这个方案确实值得我们考虑一下。”

威廉对上述策略进行解释。假设一袋口香糖中有5小包，那么Dollar Bill’s 可以卖一袋4包，然后只卖1美元。同理，聚会礼品、感谢卡、纸巾和其他许多产品也可以如此操作。他们可以在保持神奇的1美元价位的同时，弥补一些利润损失。

伊丽莎白双臂抱在胸前说：“为什么不干脆将5包一袋的口香糖直接卖两美元呢？”

“因为我们是Dollar Bill’s。”威廉答道。

“我明白你的意思，”伊丽莎白说，“但我们品牌承诺的是让顾客能花钱买到物有所值的商品，而不是必须卖1美元或10美元。我们不能继续做那种只赚几分钱的买卖了。”

她顿了一下，然后语重心长地说道：“董事会让我跟你说，现在提价的时机已经成熟。请尽快拿出方案。”

策划会议

第二天，马克·阿尔瓦雷斯（Mark Alvarez），威廉最好的朋友兼长期顾问，在当地一家Dollar Bill’s商店过道上走，鲍比和罗宾跟在他身后。

“我不支持为坚持‘一元店’的名头而减少商品分量甚至降低质量的提议，”马克说，“顾客迟早会发现，昨天花1美元买的一提汽水还有六瓶，现在只有四瓶了。”

“这就是我担心的问题，”威廉说，“我们需要顾客能够信任我们，减少包装分量感觉有点像是挂羊头卖狗肉。罗宾，你怎么看？”

“如果从一开始我们就说清楚呢？”罗宾问，“我们可以举办一个活动，发一篇新闻稿，然后在门店里也挂上标牌。”

“无论选择哪个方案，这些事我们都会做，”威廉说，“问题是那些一天打两份工的单亲爸爸可能没空看我们的新闻稿，带着蹒跚学步的孩子在我们门店购物时可能也是匆忙走过，满心希望自己的借记卡在付款时不会支付失败。统一定价也会让购物变得简单一些，不必费劲计算自己会花多少钱，看一眼购物篮里的东西便可一目了然。”

“要想解决这个问题，有几种方案可选，”马克说，“一是提高所有产品的价格，二是提高部分产品的价格。不过无论选择哪种方法，都有可能疏远那些被1美元的价位吸引到我们店里或者付不起更高价格的顾客。”

“也就是说，”他接着说道，“新产品可以吸引到新的客群，也能激发回头客的兴趣。提高商品价格则可以提高顾客的消费金额。7实话实说，现在1美元的购买力跟40多年前的1美元已经不能同日而语。算上通货膨胀，那时候的1美元可能相当于现在的2.5美元。因此，如果能把所有产品的价格控制在2.5美元以下，那基本上也算践行了你父亲最初的承诺了。”

“我比任何人都更信任你，”威廉说，“但我也跟其他几位分析师谈过了，他们认为这种策略的风险更大。”

他让罗宾向马克简要介绍一下他们与分析师的交流情况，罗宾掏出了自己的笔记，读道：“一位分析师预测，涨价会在消费者中引起强烈反弹。据他预测，如果价格涨到1美元以上，大约三分之一的顾客会减少在Dollar Bill’s购物的次数，5%的顾客将彻底流失。”

马克从架子上拿起一个橡胶篮球，抛向空中。他对威廉说：“开始的时候步子可以小一点。我们的门店规模很大，或许可以划出一小块地方，专门卖一些价格稍高的产品，搞一个‘奢侈品区’，然后看看情况怎么样。”

权衡选择

此后一周，马克向威廉提交了一份名为“升级版Dollar Bill’s（Dollar Bill’s Max）”的提案，根据这项提案，将在店内划出一个“特殊商品区”，所售商品分为三个价格层次，分别为2美元、5美元和10美元。这个新划分出来的区域将占据每家门店入口处10%的面积，专门用于销售Dollar Bill’s一直在卖的季节性非必需品，比如毕业礼物和国庆饰品。这些商品的价格会有所提高，但正如马克所写的那样，“如果涨价已经无可避免，就提高那些非必需品的价格。”8涨价产品将包括玩具和蜡烛等家用消费品。

威廉将马克的提案转发给了鲍比和罗宾，征求他们的意见。

鲍比立即回道：“无论经济如何、坚持统一价格一直是我们的特色。在我看来，如果开始提供不同价格的产品，那我们和其他折扣店也就没什么区别了。”

没过多久，罗宾也加入了进来：“鲍比的方案（减少商品分量但保持1美元价位）很难跟消费者沟通，而且我越想越觉得担心，一旦做出调整，Dollar Bill’s将不再是一家真正的一元店，这件事可能更难解释。我知道有别的公司做过这种事，但我认为他们并没多成功。如果我们突然将现有产品的价格增加一倍或更多，消费者可能会感到难以接受。我知道，Dollar Mania靠提高新产品价格取得了不错的业绩，但坦率地说，在经济衰退的背景下，我不认为我们的客群会对单价5美元的绘本和10美元的蜡烛感兴趣。”

威廉起身离开办公桌，坐到了折叠桌前的椅子上，盯着自己打印出来的两份提案。是该采纳鲍比最初提出的计划，还是听从马克的建议，提高非必需产品的价格？该如何抉择，他依然没有头绪。

吉尔·艾弗里是哈佛商学院工商管理专业高级讲师，客户关系管理领域专家。马可·波蒂尼是巴塞罗那拉曼鲁尔大学艾塞德商学院（Esade— Universitat Ramon Llull）营销学教授，波士顿咨询公司的营销、销售与定价业务高级顾问。

吉尔·艾弗里（Jill Avery）马可·波蒂尼（Marco Bertini）| 文

夏林 | 译   廖琦菁 | 校   刘隽 | 编辑

威廉应该采纳鲍比的方案还是马克的方案？

专家意见

格雷格·贝斯纳（Greg Besner）Sunflow公司联合创始人兼首席执行官，纽约大学斯特恩商学院（NYU Stern School of Business）兼职助理教授。

人的一生躲不掉三件事，死亡、税收和通货膨胀。

1957年的1美元相当于今天的10.61美元（按960%的累积通胀复利计算）。如果威廉坚持“1美元”的定价策略，那么Dollar Bill’s终将陷入危机。所以他需要做出改变。

威廉首先应对Dollar Bill’s销售的每一种产品（行业术语为SKU）进行评估，看看哪些产品在以1美元价格出售的同时，仍能持续产生利润，这些产品可以予以保留。

对于那些不符合此标准的产品，威廉必须调整包装规格或采购其他替代产品，让公司能继续以1美元的价格为客户提供价廉物美的产品。当然，无论是缩小包装规格还是降低产品质量，都必须以一种让消费者感觉能够接受的方式进行。举个例子，对于消费者信任、喜爱的果汁品牌，在不降价的情况下，将每瓶容量从350毫升减少到325毫升不会让消费者感觉难以接受。再以衬衫为例，如果所用棉花相同，那么即便换用出厂价较低的供货厂商，消费者在购物时也不会在意。但这只是短期的解决方案，因为你不可能永远在分量和质量上打折扣。30毫升的果汁解不了渴，也没人会想要粗糙、变形的衬衫。

最终，商品的成本将远远超过1美元的购买力，使Dollar Bill’s的商业模式变得不可持续。这不是会不会问题，而是何时发生的问题。因此，威廉必须立刻采取行动，尝试引入更高价位的商品。

他可能会发现，有些顾客因反感涨价而减少了购物次数，但其他人无疑会选购一些高价产品来犒劳自己，此举还可能会如伊丽莎白和董事会所预期，吸引到新一波寻找实惠的消费者。

我能理解威廉对Dollar Bill’s这个名字的感情。不过如果需要通过改变来反映新的品牌主张，其实也是可以做到的，只要去掉表示所有格的“撇号”，将品牌名称改为复数的Dollar Bills，相关问题便迎刃而解。

巴里·卡梅尔（Barrie Carmel）Michaels Stores负责商品定价的副总裁，曾为Bed Bath & Beyond高级副总裁，负责制定商业战略。

通过服务规模庞大的低收入群体，“一元店”在美国遍地开花，大获成功。

这一客群值得关注，而且并未得到足够服务。Dollar Bill’s对这部分消费者拥有非常明确的价值主张，进行改变无异于一场豪赌。

诚然，Dollar Bill’s确实需要不断完善自己，但骤然进行革命式调整可能非常危险，那些忠诚的客户可能会觉得，自己在最需要这家公司的时候遭到了抛弃。

伊丽莎白提出，董事会希望提高价格，通过销售价格更高的产品来吸引收入更高的新客户。但把高收入人群吸引到“一元店”几乎是一项不可能完成的任务。即便他们愿意在经济不景气时尝试在折扣店购物，也很可能会在经济好转时转身离去。他们中的大多数人会认为折扣店里卖的“都是垃圾货”。折扣店本就不是他们理想的购物场所。

不过威廉现在似乎已经没有太多选择，因此我会建议他根据人口分布情况选择部分门店，在这些店里划分一些专门销售高价商品的“特卖区”。通过这种布置我们可以看出顾客是否愿意承受价格更高的产品。如果Dollar Bill’s能继续以合理的价位（2美元、5美元和7美元）提供质量上乘的产品，那么顾客或将会把更多钱花在这里。我不会去提高每周都要买的产品或生活必需品的价格，不过冲动消费品或者消费者不常购买的产品倒可以一试。

“缩水”（Shrinkflation），即减小包装分量，可以起到一定作用，而且一些零售商也确实采用了这种策略。但消费者也不傻。我认为威廉想的没错，当每包六片的剃须刀突然变成四片而售价却未调整时，消费者肯定会发现，而且会感到反感。

威廉应该敦促伊丽莎白考虑一个问题，那就是现任董事会是否真的关心Dollar Bill’s的长期健康发展。在他为守护公司的价值观和核心客户而热情奋斗时，董事会却在说：“我们不关心这些，只要能多赚钱就行。”坦白讲，这真是毁掉一家企业的绝好方法。

无论怎样，威廉都必须将为低收入客户提供价值当作自己的核心任务，Dollar Bill’s离不开他们的支持，威廉需要做的只是鼓励他们在这里多花一些钱而已。