哈佛商业评论

曾经，“初创企业”是指为销售产品、寻找投资者、追求利润而创办的新企业。“非营利机构”则是完全不同的企业——它通过捐赠者的慷慨解囊获得资金，免费提供产品服务，与传统企业甚少相似之处。然而，近几十年，二者之间的界限日渐模糊。许多非营利企业提供的产品或服务可以与最优秀的营利性公司竞争。与此同时，一些营利性初创企业经常获得“影响力投资人”的支持，这类投资人不只关心财务回报，这类公司所做的善事也可以比肩传统慈善机构。因此，今天，如果有一位具备社会意识的企业家创办企业，这家企业最终会走向营利或者非营利性质，不再那么清晰了。

尽管界限正在消失，但所有使命驱动的初创企业最终都会面临一个棘手选择：到底该采用哪种法律架构。而这个关键抉择点通常在创始人做好准备之前就已到来。当然，也存在中间选项——所谓的混合型组织会使用复杂的法律架构（比如，涉及一家母公司和一家子公司）来让营利性和非营利性实体相结合。不过，根据我们的经验，最好的初创企业会在早期做出明确选择。这是在高度不确定的情况下做出的艰难决定，而且很难逆转。尽管巴塔哥尼亚公司（Patagonia）令人瞩目地将所有权转移到了非营利性信托机构，但是，一旦社会企业的战略具体化、文化成型，开始规模化，它就很难再改变法律架构。

在我们的影响力投资工作和在哈佛商学院的研究中，已经观察了数百家站在这个关键十字路口的初创企业，并为其提供咨询。鉴于架构选择的重要性及其长期后果，我们很意外创业者们在处理这个问题时如此地缺乏系统性，他们通常认为某种混合型组织是最好的选择，或者认为情况发生变化时，他们可以轻易改变法律架构。

本文着眼于创业者如何做出这一决定，它不仅与创始人，而且与董事会成员、投资者和捐助者都相关。虽然不同国家关于非营利组织的法律各不相同，但我们提供的框架适用于社会企业活跃的大多数地区，即使具体的法律形式存在区别。

我们认为，四个因素会影响创始人在营利性与非营利性之间的选择：市场准备度、客户支付意愿、融资能力以及人才和其他资源的获取。我们还勾勒出了做出这一决定的时间框架，并解释了为何初创企业最好致力于一条道路，而不是采取对冲或混合型组织。

根本困境

历史上，创办一家营利或者非营利企业，是一个简单明了的选择。如果你要销售商品或服务，并赚取利润，你就创办一家营利企业。如果你希望解决某一迫切的社会或环境问题，就创建一家非营利企业，这让你能够接受免税捐赠，但在一定程度上会限制组织的政治活动性质及收入来源。

随着社会企业的概念在20世纪70年代和80年代引起关注，范式开始转变。那个时代，一批企业型非营利组织崭露头角，其中包括从事小额信贷的格莱珉银行（Grameen Bank）和迪兰西街基金会（Delancey Street Foundation），该基金会为正在康复的吸毒者和有前科的人提供培训和工作。格雷斯顿面包房（Greyston Bakery）雇用了在传统就业市场面临障碍的员工，并将自己的收入捐赠给一个非营利基金会。石原农场（Stonyfield Farm）销售的有机酸奶奶源来自新英格兰地区的小型奶牛场，以帮助它们维持生存。这些使命驱动的企业进一步模糊了营利与非营利企业之间的区别。

近年来，美国企业家的选择越来越多，许多州立法允许建立“共益企业”（benefit corporations），并推出了B-Corp认证。营利企业可以用这一认证来向股东表明，它将努力为社会、环境和所有利益相关者谋取最大利益。慈善风投家和影响力投资者应运而生，旨在资助那些同时寻求财务回报和社会回报的社会企业家——也就是说，通过行善来取得成功。

随着选择变得日益复杂，创始人青睐的路径也发生变化。2009年，当MassChallenge这家旨在支持高影响力、高潜力初创企业的非营利组织（凯特是现任CEO）成立时，所有参加加速器项目的社会企业都被注册为非营利组织。今天，该孵化器中超过70%的企业是营利公司。

何时作出决定？

选择组织架构之前，你首先必须了解企业生命周期中做出决定的最佳时间点。通常情况下，创业者在依法组建企业、引入大量外部资源之前，首先会测试产品并验证自己的方法。利用最初试点的反馈来寻找产品-市场契合度的同时，创业团队可能也会测试“资本-企业契合度”，确定哪种资金最符合企业的战略。可是，创始人通常采取的是一种广撒网策略，既与投资者谈，又与捐助人谈，对自己要建立何种法律实体却含糊其辞。

经过几个月的奔忙，创始人可能会听到：“恭喜你，你赢得了商业计划竞赛和25000美元的奖金！”或者“我听了你在展示日的演讲，我很乐意进行天使投资。”无论是哪种幸福的转折点，相伴而来的都有法律文件和银行转账所需材料的要求。突然间，创始人不得不做出一个可能是永久性的决定： 我们应该成立一家营利公司还是非营利公司？

根据我们的经验，做出这一决定的时间不应该是在有人为企业提供资金之后，而是之前。

如果一家非营利企业筹集了大量捐款，然后决定转为营利企业，捐赠者可能会反对。从他们的角度来看，他们的慈善捐赠是为了降低投资风险，而创始人和新的赞助人会从投资中获利。如果一家营利企业筹集到了风险资本，然后决定转为非营利企业，那么风险资本很可能会失去他们所有的投资，而新的捐赠者可能不会相信创始人对公司使命的承诺。尽管以混合型企业的身份可能会同时筹集到慈善资金和风险资金，但在初创企业充满压力的早期，这样会让筹资的工作量增加一倍以上。混合型企业通常还需要两个职责分明的不同团队，多个治理机构，以及强有力的法律监督，所有这些都会增加使命驱动型企业的复杂性和运营成本。

为避免犯错，创始人及其团队需要分析四个因素：

市场准备好了吗？

作为早期战略工作的一部分，创业者必须评估市场规模和增长速度，以及现有的竞争水平。然而这项任务对社会企业家来说更为复杂，他们更有可能在不发达的、复杂或新兴市场中经营。在那里，创造需求的成本高昂。创始人必须回答这类问题：客户教育的成本有多高？市场是否有一个成熟的生态系统，比如可靠的供应链，让产品或服务到达终端用户？哪些准入门槛，比如监管，可能令人望而却步？这里的核心问题是：市场条件能否支持营利性策略，或者服务成本，包括进入市场并获得客户，——是否超过了近期或中期的潜在收入？

比如，Reboot Rx成立时就有这样的洞察：通过改变非专利药物的用途，人们可以迅速开发出有效且价格实惠的癌症治疗方法。然而，为低成本的非专利药物寻找新的用途并不具备商业上的吸引力，因为潜在利润太小，无法对昂贵的临床试验进行投资。因此，Reboot Rx的创始人及CEO劳拉·克莱曼（Laura Kleiman）很早就决定将企业建成一个非营利机构，利用慈善资金建立一个由AI支持的技术平台来确定最有前景的机会。一旦确定了候选药物，公司打算用效果付费（outcome-based contracts）的收入，以及与项目有关的投资，为可能低于市场回报的临床试验提供资金。

相比之下，Wellthy公司则投身于新的、快速增长的护工协调市场，帮助用户不必停下工作就能获得紧急家庭护理服务。虽然这一市场非常分散，但其庞大的规模和充沛的劳动力供应，加上这一生态系统中的服务提供商和支付者对新解决方案的兴趣与客户一样浓厚，使其具有足够的吸引力，让Wellthy有理由决定成为一家营利性企业。

客户是否愿意支付？

创业者必须针对他们的目标客户、价值主张以及客户的支付能力和意愿提出假设并进行验证。对于社会企业，这一过程通常会引发关于预期影响的争论，因为企业家不得不面对负担客户获取成本和实现盈利之间的紧张冲突。如果终端用户无法支付高于成本的价格，而政府或保险公司之类的第三方支付者不太可能以诱人的利润率成为客户，那么企业就应该保持非营利性质。这一点似乎显而易见，但根据我们的经验，许多早期阶段的试点项目，尤其是那些在零散市场上推出的试点项目，销售对象都是早期用户，不能代表整个市场。

Healthpoint Services Global是一家营利性公司。该公司筹集了大量的影响力投资，用来为印度农村地区20多万个村庄提供综合卫生服务和饮用水。虽然在精心挑选的试验区取得了满意成果，但最终公司销售产品的价格低于它的交付成本。如果Healthpoint公司像视力筛查和眼镜分销企业VisionSpring（信息披露：布莱恩在VisionSpring的董事会任职）那样以非营利组织的身份成立，它或许能够筹集到慈善补贴，以填补客户的支付意愿和能力与全部成本之间的差额。由于商业模式与公司法律架构不匹配，Healthpoint未能成长壮大。

相比之下，Rocket Learning决定不采取营利性策略。它开发了一个教育平台，使用WhatsApp来连接印度小学与学龄前儿童的教师、学生和家长。炙手可热的教育技术市场开始吸引了大量的早期风险资本，这家初创企业有很好的证据证明其平台的有效性，可是学校却无力负担这笔费用。但是它的潜在影响力吸引了慈善捐助者，所以创始人选择成立非营利性质的机构。三年后，Rocket Learning与印度教育部建立了合作关系，目前正在与麻省理工学院的阿卜杜勒·拉提夫·贾米尔贫困行动实验室（J-PAL）合作进行随机对照试验，并在印度的7万多间教室为100多万学生提供服务。

有时，那些客户无力或不愿支付的初创企业，可以通过寻求其他收入来源取得成功。比如，EatWell套餐（EatWell Meal Kits）是一家专注于健康食品的年轻初创企业。它的目标客户是身患糖尿病或心脏病等疾病的低收入成年人，饮食是他们治疗的一个重要组成部分。这家初创企业早些时候就明白，它无法以这些客户能够承受的价格提供食品套餐。可是，它没有通过募捐来弥补缺口，而是找到了另一种选择：由寻求改善其投保人群健康和营养状况的支付方（比如综合医疗系统和保险公司）提供补贴。因此，对EatWell来说，成为一家营利性公司是明智之举。

融资途径有哪些？

当社会企业家对选择哪种法律架构犹豫不决时，我们通常会听到他们说：“我索性募集影响力投资。”他们的想法是，使命一致的投资者可能会比捐助者提供更多资金，但对回报的期望却比传统的风险资本家更低。

虽然有些投资者，特别是基金会和家族办公室，确实很有耐心，但创始人指望他们能提供扩大企业规模所需的所有资金是不现实的。事实上，基金会经常以他们用捐赠资金进行投资的能力（名曰“项目相关投资”）来催生新企业，这些企业之后可以吸引那些寻求市场价值回报的投资者。而家族办公室通常会与财务顾问公司合作，这些公司的动机是为获得市场价值回报而进行投资。

与其期待从一个极其耐心（且资本化）的投资者那里得到一张空头支票，社会企业家需要的是像营利性企业创始人一样进行精明务实的分析，估算企业需要多少资金，以及达到盈亏平衡后可以产生多少现金流。他们甚至可以预测该企业何时可以出售，以何种金额出售，以及出售给谁。对一些人而言，在资本市场上出售使命驱动型企业的想法可能令人难以接受；对另外一些人而言，这可能是他们的目标。不过创始人需要想象一下，这种成功可能会产生什么结果，以及对投资者或捐助者产生的影响。

让我们看看Iora Health公司的例子。该公司2011年成立时是一家营利性企业。它旨在通过一种基于团队的独特方法来改变美国初级医疗，针对的是医疗需求高的人，包括低收入社区的人。该模式逐渐发展为重点关注医保优先计划（Medicare Advantage）覆盖的老年人，这是一个庞大而分散的市场。在前十年，Iora从风险资本投资者那里筹集了3亿多美元的资金。2021，它以21亿美元的价格被出售给One Medical。它的投资者之所以愿意将如此多的资金投入如此长的时间，部分原因是他们认为这家公司潜在的财务回报让人有理由冒险。

创始人还需要了解近期和中期有哪些可利用资本。试图在一个慈善捐助和政府资助都很少的国家或行业募集慈善捐款或获得政府资金是没有意义的。这就是LifeBank公司面临的情形。这家医疗物流公司为了给尼日利亚的城市人群提供干净血液而成立。尽管它提供了关键的公共卫生福利，但在尼日利亚，很少有慈善风投家资助LifeBank的发展。此外，那里的开发性金融机构过去（现在依然）对创新投资通常行动迟缓。因此，创始人知道他们需要从期待市场回报的投资者那里筹集资金，所以他们一直努力从氧气等新产品，以及肯尼亚、埃塞俄比亚等新市场寻找收入。

类似的情况是，如果某一主题或战略是当下潮流，或者不再受投资者青睐，创始人就必须面对现实。免费在线教育平台“可汗学院”（Khan Academy）和“火箭学习”（Rocket Learning）之所以决定成立为非营利机构，部分原因在于它们成立时，美国和印度的教育技术市场已经泡沫化。

如何吸引人才和其他资源？

最后要考虑的是企业打造合适的团队并获得其他非金融资源的能力，包括知识产权。社会企业家必须评估他们所需的人才类型，以及该组织的使命是否有足够的说服力，能够以低于市场价的薪酬吸引充满热情又勤勤恳恳的人，或者他们是否会争夺那些既期望获得市场化的薪酬，又希望通过股票或期权参与企业财务增长的人才。

如果一家企业需要高薪人才，而营利性企业与非营利企业提供的薪酬差距巨大（像科技企业那样），它就会面临挑战。比如，虽然可汗学院被广泛认为是一家成功的机构，它这种规模的非营利机构为顶级人才提供了非常丰厚的薪酬，但它不能像营利性科技公司那样为员工提供股票，而它的创始人萨尔·可汗（Sal Khan）曾谈及过，为了在竞争激烈的市场中蓬勃发展，招募、激励和协调所需人才的难度有多大。

然而，非营利企业在获得稀缺或专有资源方面，可能比营利性企业更具补偿性优势。这些“特享”资源包括无偿的法律支持、知识产权许可、商业合作关系、来自监管机构的优惠待遇、获得正面宣传的机会，以及受邀参加重要会议等等，所有这些都更频繁地为非营利企业所用。比如，许多非营利机构通过免版税许可将其知识产权授予其他非营利企业，这可以帮助初创企业以更具成本效益的方式扩大规模。

Kiva是早期几个众筹平台之一，它让人们能够向发展中国家的（主要为）女性创业者提供小额贷款。2010年，在被奥普拉（Oprah）的节目做过专题报道后——联合创始人认为他们获得这个机会因为他们是非营利机构——Kiva迅速走红，净资产在一年内增至三倍。

初创企业该如何做

为了更了解我们所勾勒的结构化步骤如何操作，可以看看FoodCloud这家位于都柏林的非营利企业。该企业由奥伊布希恩·奥布赖恩（Aoibheann O'Brien）和伊索尔特·沃德（Iseult Ward）（前投资银行家和都柏林三一学院的学生）于2013年创立，组织的目标是“将剩余的食物转化为机会，让世界变得更友好。”为此，它开发了软件平台Foodiverse，将乐购（Tesco）等零售商与慈善机构联系起来，这些慈善机构会使用原本可能被浪费掉的食物。它还经营着一个食品银行，管理着一个欧盟食品安全项目，并将批发商的剩余食品与慈善机构联系起来。FoodCloud的竞争对手是几家成功的专注于食品浪费的营利性初创企业，包括Olio和Too Good to Go，它们每家都获得了数千万的风险资本投资。

在市场准备方面，FoodCloud显然瞄准了一个新兴市场，这一市场正因监管及企业对气候变化的承诺而迅速形成。由于食品零售商出于道德和环境原因寻求减少浪费，他们开始向外部供应商寻求帮助。FoodCloud还预计，越来越多的法律未来会要求将丢弃的食物制成堆肥，而不是送至垃圾填埋场。

可是，由于市场仍在形成之中，无论是慈善机构还是消费者一端，都没有成熟的客户，也鲜有人愿意为服务的全部成本买单。因此，对FoodCloud而言，与乐购合作，了解如何在不关注单位成本或价格的情况下实现剩余食物的分配，这一点非常重要，因为目前的价格还不能负担运营成本。

在可用资金方面，FoodCloud也是在与Olio和Too Good to Go 截然不同的风险投资市场运作，后两家公司总部都位于伦敦。根据Statista的数据，2021年投资于英国的风险资本有349亿欧元，而投资在爱尔兰的仅有16亿欧元。虽然爱尔兰的慈善风投家远比英国少，但奥布赖恩和沃德十分肯定，非营利性社会企业能利用足够的慈善资金和企业赞助来进行概念验证。果然，慈善风投机构爱尔兰社会企业家（Social Entrepreneurs Ireland）和爱尔兰一家主要银行爱尔兰联合银行（AIB）在FoodCloud发展早期提供了关键资助。

最后，FoodCloud的非营利身份让创始人能够将使命放在首位，吸引那些热衷于帮助应对食物浪费和气候变化的世界级人才。FoodCloud的运营总监此前曾在乐购从事供应链工作；国际合作关系负责人是从爱尔兰一家大型食品零售商被招聘过来，此前曾在阿斯达（Asda）和沃尔玛工作过一段时间；商务及财务经理曾在Thomas Cook Ireland的财务与领导职位任职过二十多年。高级团队中的每个人都是从规模更大、薪酬更高的机构离职后加入FoodCloud的。

目前为止，非营利性的FoodCloud已经有了一个良好开端。2021年，它与乐购合作重新分配了16000多吨剩余食物，将其转化为3900万份膳食，避免了52000吨二氧化碳排放。它的非营利身份早年在说服乐购在都柏林一家门店尝试新兴技术方面，起到了关键作用。它之所以有机会与世界上最大的食品零售商之一合作测试产品，也是因为其强大的技术能力、专注于使命而非利润、以及“一个好食物不被浪费的世界”的宏伟愿景。

随着慈善风投家和影响力投资人坚持同时寻求社会价值和财务回报，创业者应该做出关键决定，是成立一家非营利还是营利企业，以及该筹集哪种资本。我们认为，尽早以严谨的方法做出这些选择，对创始人大有裨益。不过即便有了一个框架，这个决定有时可能还是模糊不清。创始人和他们的顾问应该预见到，其中部分因素可能会与其他因素互相矛盾。比如，团队可能有强烈的社会使命感，但是他们最容易获得的资金却来自风险投资。

因此，我们鼓励创始人早做预测，在未来三到五年里，市场、客户、资本和人才会走向何方，并认真思量自己创业的初心。

凯特·布鲁梅是MassChallenge公司的CEO，该机构是将初创企业与专家、企业合作伙伴和社群联系起来的非营利性加速器。布赖恩·特雷尔斯塔德是哈佛商学院的约瑟夫·L·赖斯三世研究员（Joseph L. Rice III Faculty Fellow）、影响力投资基金Bridges基金管理公司合伙人。

凯特·布鲁梅（Cait Brumme）

布赖恩·特雷尔斯塔德（Brian Trelstad）| 文

永年 | 译   孙燕  Claude | 校   程明霞 | 编辑