哈佛商业评论

最优秀的领导者是行使职责、亲临一线指挥、发号施令，并敦促员工好好工作？还是倾听员工意见，赋予他们权力，然后留出空间？

花了数年时间斟酌知名领导者和学者相互冲突的论点，并在我们自己花了数百个小时研究这个问题后，我们得出结论，这个选择有问题。我们的研究表明，最具成效的领导者通常会在这两种方法间切换，以满足当下需求。他们会建立起团队和组织，成员也可以娴熟地转换，然后他们利用自己领导者的正式权威和赢得的尊重来决定员工何时以及如何这样做。

我们是在对各类组织进行的采访、观察和研究中了解到了这种双模式领导方法，这些组织包括阿斯利康（AstraZeneca）、微软、皮克斯、IDEO、金州勇士队（Golden State Warriors）、专业服务公司和金融服务公司、医疗保健机构、石油天然气集团，以及硅谷的初创企业。我们研究过的成功管理者，通过有意识地在事件发展过程中把握行使权力或授权程度，提高了团队的绩效。本文中，我们将探讨他们为了这样操作而使用的策略。

采取双重权力模式的理由

我们的研究表明，当领导者和团队陷于“行使权力”模式（领导者紧紧抓住权力），或“扁平”模式（领导者夷平等级制度并分享权力）时，他们就会遇到麻烦。由发号施令、专横独断的领导者统治的团队不会产生创新性和创造性思维，而这种思维是企业的命脉。对10家初创企业进行深入的案例研究时，我们发现，那些陷入自上而下模式的初创企业的CEO们会说类似“如果我付工资，他们就应该按我的要求做事”的话。这样的CEO不具备从员工那里获得想法和建议所需的技巧、诚信和信任。相反，陷入扁平化模式的企业缺乏干脆利落的决策、训练有素的协调和高效的行动，而这些可以驱动有力的执行。比如，一位CEO不断听取团队意见，不断征求反馈，而且反复表示每个人的意见都有道理。他做不到当机立断，而当他做出决定时，依据的也是专业知识不及他的成员的建议。

最成功的领导者和团队很少陷入困境。这就是我们在对258个虚拟团队的研究中获得的发现。我们在斯坦福大学商学院的帮助下举办了这项竞赛，学院提供了奖金，这些团队要竞相为一家新的初创企业开发创意，领先的风险投资家会对这些团队的表现进行了评判。我们发现，通常在“一人明显主导”和“我们都平等参与”之间切换的团队，表现要优于仅以其中一种模式运作的团队。

另一项研究中，我们对150个由各种企业的高管组成的临时团队进行了随机实验。50个团队的领导者保持了传统的等级制度，另外50个团队的领导者创立了扁平的等级制度，而剩下的50个团队的领导者则在两者间轮换——他们给予成员时间来表达意见和想法，但在需要时又会介入并维护权威。这些团队完成了一次模拟游戏，成员一起了攀登了珠穆朗玛峰。他们的决策质量会受到评估，比如，每天的攀登何时开始和结束，当天究竟是否要攀登，以及如何给团队成员分配氧气，其中许多决策需要他们综合不同成员的信息。这次，采取交替模式的团队又一次表现得远比另两个团队好，做出了客观上更优质的决策。

何时、何地以及如何切换

善于切换权力模式的领导者会让每个人知道，什么时候该进行发散性思维（比如，在产生创意期间），什么时候该进行聚合性思维（比如制定下一步计划时）。他们会给出明确信号，告诉团队什么时候应该提建议，表达对问题和风险的担心，并展开争论。他们还让员工产生可以畅所欲言的心理安全感，从而保证员工们感到自己的想法会被倾听、尊重和重视。而在应该结束讨论、做出决定和采取行动时，熟练的领导者会发出信号，表明他们会再次行使领导职责。

皮克斯动画工作室的电影制作人就是这样做的。皮克斯以引人入胜、利润颇丰的电脑动画电影闻名，比如《料理鼠王》（Ratatouille）、《海底总动员》（Finding Nemo）和《心灵奇旅》（Soul）以及《超人总动员》（The Incredibles）和《玩具总动员》（Toy Story）系列。共同创立皮克斯并在其最初32年担任总裁的埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）说，公司在一个被称为“智囊团”（“the brain trust”）的小组会议上使用权力切换。在这些会议上，电影制作人，包括画师、制片人和导演，通过提供建议和批评，以及对不同解决方案展开辩论，帮助导演推进电影。卡特穆尔最近向我们表示：“会议室外，一个人可能比另一个人更有权威，但在智囊团会议上，每个人的声音都同样重要。会议室里的人必须把彼此当作同辈。”为了帮助“消除会议室里的权力”，他补充道，这些会议期间，最有声望的人“在最初的10或15分钟内会保持沉默”，让其他人发言。会议结束时，在这组人以同辈身份完成了分享和辩论想法之后，等级恢复。“如何解决一个问题的最终决定权始终在导演手中，”卡特穆尔表示。

会议是领导者切换权力模式的一个好机会。虽然人们讨厌会议，但是每个组织都需要会议来产生想法，分享信息，讨论可能的解决方案，沟通决策，指导实践，并激励员工。当然，许多组织的会议过多，可你总是需要开一些会，而高效的领导者知道如何从这些会议中获得最大利益。

一旦明白了如何以及在哪切换权力模式，你就可以通过以下四个步骤提高相应能力：

1重新审视自身心态

许多领导者对于权力持有错误观念，这些观念妨碍了他们在行使权力和下放权力间交替切换。以下是避免这一陷阱的方法。

质疑等级制度固定不变的假设。是的，大多数企业都拥有，而且需要一张组织结构图，上面标有职位名称和隶属要求，清楚说明谁有权做出关键决策。可是精明的领导者知道，组织活动复杂和不断演变的性质意味着，在组织中始终保持等级秩序不变是不明智，也很难实现的。

最优秀团队的成员没有把规则和职位看成完全按照乐谱演奏的音乐作品。相反，就像爵士乐手一样，他们即兴创作，做出新尝试，并且会不断根据彼此的动作进行调整，同时仍然遵守原始主题的引导，而且通常受到限制。爵士乐队通常轮流领奏，让每个演奏者都有机会独奏或演绎一个音乐理念，其他人则扮演配角。这种支持另一位音乐家的能力被称为伴奏，即倾听并毫不遮掩地回应，这是爵士乐手如此受其他音乐家尊重的原因之一。

就像优秀的爵士乐手一样，成功的领导者既善于行使他们的权力，又能在适当的时候放权。我们在一家初创企业看到了这一点。公司的CEO告诉他的团队，他“实在不善于销售”，并邀请团队中的一位女性在草拟销售策略的会议上起带头作用。她主导了交谈，而他只是偶尔插话问些问题。在会议最后，这位CEO重新掌控了局面，在她的清单上增加了几项内容，告诉她下一步该怎么做，然后确保会议室里的每个人都承诺支持新战略。这种方法保证了每个团队成员都会继续跟进，帮助将新战略转化为组织行动。

认识到分享权力并不会削弱你的权威。许多领导者担心，鼓励他人发表意见和做出决定会削弱自己的地位。然而，有可靠的证据，包括泽达尔·尼利（Tsedal Neeley）和塞巴斯蒂安·赖歇（B. Sebastian Reiche）的研究证明，事实恰恰相反。知道何时及如何割舍权力的领导者会赢得尊重和忠诚。最优秀的人希望为他们效力，而有最相关性专业知识的团队成员则会影响决策。出于以上原因，他们的团队表现更好。

尼利和赖歇在他们的研究中，对一家总部位于美国的全球科技咨询公司的115名高级领导者进行了追踪。他们中的大多数人在自己缺乏经验的国家负责销售和实施项目。被其上级评为最佳表现者并获得更多晋升的领导者，通常都将等级制度扁平化。他们实行 “向下尊重”：与员工并肩工作，而不是盛气凌人。比如一位巴西籍领导，他曾告诉其新加坡团队：“让我们把这里的工作颠倒过来。你们不是为我工作，我是为你们效劳”，他们承认下属的技术和文化专长，听取他们的判断。而表现最差的高管坚持维持严格的等级秩序，表现得仿佛他们是会议室里最聪明的人，即使他们对当地的传统和市场一无所知。其中有一位是美国老板，他在一年后就从中国被送了回来，因为他不信任他的本地团队，话讲得太多，并不断传达“我才是专家，因为我领导过很多事情”这样的信息。

2 分析自己和团队

通常，领导者和团队甚至没有意识到他们陷入了一种权力模式。这就是为何意识到自己的倾向并让团队成员意识到他们的倾向至关重要。以下是实现方法。

研究你的习惯。看看你在讨论中得到多少发言时间。我们发现，在每个人都应该献计献策的会议上，领导者通常说得太多。我们的一堂课上，学生们参加了五家初创企业的全体会议，并对每位与会者的发言时间、每位CEO的发言次数以及CEO向员工提问的次数进行了跟踪。所有会议都是人们报告、向他人求助或提供帮助的机会。一位CEO惊愕地得知，在15分钟的站立会议中，他讲话的时间超过了50%，做了10次发言，仅问了两个问题。不过这一反馈帮助他做出了改变：在后来的会议中，他的发言时间比例下降到30%左右，而且他开始提出更多问题。

还有一个不错的做法是，积极寻求看到你的行动，并愿意与你坦诚相待的周围人的反馈。要请他们告诉你，在原本会受益于多样化观点的交谈中，你是否过于占据主导地位，你的存在是否使得人们无法舒服地表达自己的想法，而扼杀了讨论。

研究团队的常态行为。这里的挑战不仅是确定团队的默认模式；而是要了解是什么原因导致了这种模式，比如是你自己的行为或团队的过往经历，以及如何推动成员走出舒适区，并教导他们在两种模式之间转变。

与我们合作过的某一管理团队的CEO非常沮丧，因为成员们极少发言或辩论，即使被邀请这样做时也是如此。我们的访谈和调查显示，该团队陷入了行使权力的模式，CEO主导了讨论和决策。虽然这种模式在企业驾驭一系列危机，包括公司转型和疫情的时候非常合理，但现在它却在损害团队成员发表观点、争论想法和创新的能力。我们与那位CEO和其团队合作，使其接受并实践“辩论、承诺和行动”准则。我们教了他们如何使用各种工具，比如在每次会议中指派不同的成员充当“反派”。我们还引入了一个360度回馈系统，帮助成员重新学习何时以及如何在团队会议上畅所欲言和公开辩论。

其他团队则有相反的问题。他们无法停止集思广益和争辩，在本该做出决定并执行之后的很长时间，仍在试图达成共识。他们的领导者需要介入并强制结束，但他们没有这样做。我们已经看到许多初创企业因为这种现象而失败。比如，我们研究的一家初创企业中，两位联合创始人无法确定他们中谁该担任CEO——尽管投资者要求他们这样做——并且在如何打造产品（应该是什么尺寸）并将其推向市场（首先瞄准哪个细分市场）方面难以做出决定。由于没有明确的决策者，他们在无休止的反复中停滞不前。由于对陷入停顿的产品开发感到失望，投资者撤了资。

3 设定期望值

熟练的领导者对于何时以一种或另一种权力模式运作，不会含糊其辞或拐弯抹角。他们会在会议、项目、访问或其他聚会前发出明确信号，表明大家要以何种模式工作。

在会议议程中清楚表明模式转变。如果你的团队难以转变模式，可以审视一下你们过去五六次会议的议程。它们是否清楚地提及，你希望大家何时产生想法或讨论意见，何时该做出决定？一个不错的方法是，在议程项目下注明“辩论”，以及需要用于讨论的时间，然后是“承诺与行动”，加注决策者的名字。如果召开会议是为了宣布一个决定，并回答此决定对团队意义方面的问题，要在会议邀请中说明这一点，并明确说明此次会议不是集思广益，也不是征求意见。

区分会议。让员工切换权力模式的另一个方法是讲明会议的目的。这正是马西莫·隆巴尔多（Massimo Lombardo）在新冠疫情的最初几个月里做的事情，他当时是意大利伦巴第地区科多诺医院（Codogno Hospital）的院长。医院遭遇了海啸般涌来的患者，在床位和员工工作时间方面不堪重负。更糟的是，诊断病毒的测试流程需要好几天时间。需求与平常大不相同的时候，医院的领导和员工不得不进行创新。为了保持秩序，隆巴尔多明确规定了哪些会议是工作人员接受行动指令的会议，哪些会议是他们应该建言献策的会议。每天早上的全体员工会议是所有人集中起来、协调当天计划的时候，这是接受命令的会议。可是，在每天两次的任务汇报会上，所有员工，从水管工到护士，再到外科医生，都被鼓励分享经验并提出解决问题的办法。在这些汇报会上，隆巴尔多会听取所有与会者的意见并表示感谢，而且他们的想法得到了认真考虑。

这个方法收到了效果：尽管处境艰难，但是患者得到了所需要的医治，团队在汇报会上集思广益的解决方案，帮助科多诺医院和与之共享经验的其他意大利医院应对了新冠危机。

利用仪式来标记转变。许多领域的最佳表现者都会这样做来转换注意力，集中思想。波士顿红袜队（Boston Red Sox）的前三垒手韦德·博格斯（Wade Boggs）在每场比赛前都会吃鸡肉，每次上场击球时，都会在泥土上写上希伯来语的符号chai（意为“生命”）。网球明星塞雷娜·威廉姆斯（Serena Williams）在第一次发球前要正好拍五次球，第二次发球前拍两次。芭蕾舞演员苏珊娜·法雷尔（Suzanne Farrell）在她的体服里别了一只小玩具老鼠，在上台前会划两次十字，掐自己两次。

我们的研究表明，仪式可以减少员工的焦虑，在高压任务前增加他们的信心，而团体仪式可以增加工作的意义，提高团体业绩。然而说得更确切些，仪式可以成为一种强有力的方式，表明你从一种权力模式转变到了另一种权力模式。比如，就像我们在采访中了解到的，美国海军海豹突击队从纯粹的指挥控制任务模式转换为行动后回顾，每个人都要平等地分享批评、建议和赞赏时，在场的所有人都会摘下军衔标志，以示等级的暂时扁平化。

避免虚假的扁平化。在我们向一家公司介绍了权力切换的概念后，一名高管桑杰分享了有关他老板艾瑞莎的故事：艾瑞莎一遍又一遍地要求桑杰主持会议并做出关键决定。然后，在第11个小时，就在决定即将做出的时候，她会突然跳出来自己做决定。这种行为在一些组织中泛滥成灾，因为领导者难以真正放弃控制权，但却相信，或者至少表现得好像做出虚假的放权承诺会安抚下属。然而，他们的空话会适得其反，因为团队会认识到不能信任这些领导者。因此在承诺的扁平化期间，成员们会保持沉默或者敷衍了事，等待老板再次猛然收回控制权。

4 用言语和行动增强转变

指导领导者时，我们用河马做了比喻：领导者必须知道何时应该浮出水面，行使自己的权力，何时应该让渡权力与人，沉到水下，只留出眼睛，小心观察他们的团队。河马的比喻有助于领导者摆脱“总在水上”或“总在水下”的模式，在合适的时候为团队提供适当的权限。可是要有效地做到这一点，领导者必须注意自己的措辞，身体语言，以及如何或者是否参与特定会议。

以身作则。在我们研究过的最佳会议中，团队成员间经过协调的权力切换会自动、即时、优雅地完成。比如，在一家跨国医疗公司，CEO在与11人行政团队举行的月度会议上，首先用鼓舞人心的话来提醒大家，公司正在争取实现更大的愿景。然后，他把指挥棒递给了首席营销官（CMO），后者分享了她的讨论目标：做出新的品牌标识的最终决定。然后，她邀请会议室里的所有人说出想法，这引发了一连串的事实、建议和担忧。随着讨论继续，CEO明显将他的权力降到最低，他移步到房间后面来保证自己最后一个发言。扁平化讨论结束时，CMO再次负责，并敲定了新品牌标识的最终版本。然后CEO接手，带领团队讨论下一个议程项目。这个团队之所以卓有成效，是因为所有成员都善于承担、分享和让渡权力，并且明白何时该进行下一次权力转换。

宣布权力转换。要用简单明了的语言，甚至可以适当提高嗓音来告诉大家，现在是改变模式的时候。与我们合作过的一家全球科技公司的CEO在这方面做得很好。他经常会宣布：“让我们创造一个集思广益的时刻”或“我们已经听到了许多观点；现在让我们转向做出决定”。

即便如此，发出这种感叹时也需要再三思量；错误的言语可能会散布恐惧和困惑，而正确的词句会提供明确性和舒适感。当你希望大家对你的想法提出意见和展开辩论时，不要使用“是否有人不赞同？”之类的潜在胁迫性语言。这可能会给人造成一种印象，认为你已经下定决心，征求别人的意见只是在走过场。相反，你可以说：“是否有不同看法？”或者“还有其他方式来看待这个决定吗？”这种看似微小的措辞调整可以产生巨大效果。

使用身体语言。你的非语言行为可以加强或破坏信息。当每个人都坐着，你站在桌子前双臂交叉着问“有人有不同看法吗？”产生的效果，不如坐在桌子中间，双臂放下，脸上带着一丝微笑问同样的问题。而且，只要与房间里的某个人进行眼神交流，就可以向那个人发出发言的邀请。

你也可以学习我们遇到的一位老练的管理者，他曾被公司授予领导奖。当他希望所有团队成员都投入进来，解决某位同事提出的问题时，他会这样说：“你们全来想办法——你们知道的比我多得多”，然后就从房间的前面移步到了后面。

读懂房间里的人。有效的领导者知道何时可以从指挥控制转换为授权。以金州勇士队的教练史蒂夫·科尔（Steve Kerr）为例，在2014—2015赛季，他是美国职业篮球联赛（National Basketball Association）历史上第一年执教的教练中获胜最多的一位，最终该队获得了40年来的第一个NBA冠军。接下来的七年里，勇士队又赢得了三次冠军。

在一个赛季的不同时间，当科尔觉得球员需要重新注入活力的时候，就会给他们机会来决定如何打球。是的，他们决定比赛期间使用的策略，这是身为教练的科尔通常负责的任务。他告诉我们：“我看懂了房间里的人。我看得出来他们何时需要鼓劲，因为赛季很长，需要强大的毅力。那是我赋予他们权力的时刻。”

离开会议室。如果你是会议室里权力最大的人，无论你做什么或说什么，只要你在场，就会让人感到紧张。单单你的权威一项就可以压制评论和辩论，并在有人提出想法后造成尴尬的沉默，人人都在等你发表意见。一个可能的解决办法是：离开或者永远不要进入这个房间。在皮克斯，卡特穆尔就要求史蒂夫·乔布斯不要出现在智囊团会议上，因为他觉得乔布斯的在场会扼杀电影制作人提出的一通建议。

1962年10月，前总统约翰·肯尼迪的顾问正在辩论如何应对苏联在距离佛罗里达仅100英里的古巴岛上部署核导弹的行为。正如心理学家欧文·贾尼斯（Irving L. Janis）在其1982年的著作《团体迷思：政策决定及失败的心理学研究》（Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes）中所述：肯尼迪召集了大约20名持有不同观点和知识的专家。为了鼓励他们发表意见，避免群体思维，他把他们分成更小的小组，要求每个小组制定可能的解决方案。他的兄弟罗伯特·肯尼迪认为总统在场时意见交换会变少，然后根据这一建议，他故意选择不去参加某些小组会议。

成功领导的关键是知道何时介入，何时退出，也知道如何向下属发出清晰的信号，表明现在应该以何种模式运作。正如洛杉矶道奇棒球队（Los Angeles Dodgers）已故的伟大经理汤米·拉索达（Tommy Lasorda）所言，“管理就像手里握着一只鸽子。握得太紧，你会害死它，但如果握得太松，你就会失去它。”

林迪·格里尔是密歇根大学罗斯商学院（Stephen M. Ross School of Business）的管理学及组织学教授，并执掌该大学的桑格领导力中心（Sanger Leadership Center）。弗朗西丝卡·吉诺是哈佛商学院的行为科学家及工商管理学坦登家族教授（Tandon Family Professor of Business Administration），她著有《叛逆天才》（Rebel Talent）和《话题转移》（Sidetracked）。罗伯特·萨顿是斯坦福大学组织心理学家、管理科学及工程学教授。他有七本著作，包括《好老板，坏老板》（Good Boss, Bad Boss），与哈吉·拉奥（Huggy Rao）合著有《升级卓越》（Scaling Up Excellence）。

林迪·格里尔（Lindy Greer）

弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）

罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton）| 文

永年 | 译   时青靖 | 校   孙燕 | 编辑